龙拳——中华传统管理智慧谈

11月9日，科技智囊杂志社精心举办了"中国式管理"智囊沙龙，来自咨询界、研究机构的专家、学者参与了热烈、深入的讨论，与此同时，许多企业家由于时间方面的原因，不能到现场一起参加讨论，他们特为本次沙龙撰文发表他们的观点，应该说，咨询界长于理论分析和模式总结，企业家长于实践，正是这种场内与场外的互动，理论和实践的碰撞，才使我们对中国式管理的探讨有了一个质的飞跃，在此我们刊登其中部分精彩发言，以飨读者。

    管理体系应该像一棵树，哲学层面是它的根。虽然很多方法我们不具备，但将来会有一个为世界所认同的中国式管理。我认为第一是东方智慧、第二是全球视野、第三是本土方案，具备这三点就可称做中国式的管理

　　 ——中国企业家联合会副理事长 胡新欣

　　 "中国式管理"给我们出了一个大题目、出了一个难题，可能十年八年也不一定有定论，中国式管理不是过去时，也不是将来时，而是进行时。一个很完整的体系若干年后也许就会成立。借此我谈三点看法。

　　 第一，管理科学的发展需要建立企业家、专家学者及咨询界人士三方的良性互动关系。不管哪一个国家，企业管理要发展，都要有这样一个过程。超级强国一定有超级商人来支撑这个国家，中等有中等支撑，弱等有弱等的支撑。有强经济才有强企业、有强企业才有强管理，这个寄希望于中国的企业家。

　　 第二，教授、专家、学者是创造理论的，首先他要研究企业，才会去创造理论。我研究过大部分管理理论，都不是实践者创造的。我觉得理论家作用非常重要。但目前理论家的理论研究与中国企业管理实践相差很远，还没有形成一个完整的体系。在大学里，教学理论的案例都是西方的。咨询界人士起的作用非常关键，他介于理论与企业实践之间，这种距离很适合去总结中国的管理理论。

　　 第三，要从总体角度全面研究管理科学。管理科学可从四个层面着笔。

　　 第一个层面是哲学层面。我们可以从中国古代的诸子百家中找到很多管理思想。

　　 第二个层面是专业管理理论。我听有的人说：中国的企业管理有观点无理论、有理论无体系、有体系无原创。中国的教授、专家有责任去开创这些理论。

　　 第三个层面是企业管理的相关制度。这既不同于文化，也不同于思想。有人说20世纪管理科学最大的贡献就是发明了有限责任公司的体制及适应这种方式的法人治理结构。恰恰是这种体系支撑了微观经济的可持续发展。

　　 第四个层面是管理的工具、方法和手段。在这方面西方的管理学中有各种各样的理论。中国有没有？有。最有中国特色的就是大庆、鞍钢，但科学性比较差。从这四个方面看，我们有优势也有劣势。管理体系应该像一棵树，哲学层面是它的根。虽然很多方法我们不具备，可将来会有一个为世界所认同的中国式管理。我认为第一是东方智慧、第二是全球视野、第三是本土方案，具备这三点就可称做中国式的管理。

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　　 在管理的"术"的方面，我们应注重洋为中用，以开放的心态，兼收并蓄、海纳百川；在管理的"道"的方面，我们应注重古为今用，从根本问题入手，开掘我们的宝贵文化遗产，将中国的管理思想推向全世界，造福全人类

　　 ——华嘉机构总裁 易建湘

　　 非常高兴有机会参与《科技智囊》的管理沙龙活动，与大家一起研讨"中国式管理"这样一个既"现代"又"古老"、既"国际"又很"民族"的话题。

　　 "中国式管理",从这个命题看，"管理"是主语，"中国式"是定语。搞清"中国式管理"，我们首先要清晰地界定管理的层次和对象，然后找到"中国式"在其中的自然位置和自然定位，同时使管理更好地服务于中国的经济发展、民族振兴、人类进步。

　　 首先，第一个问题，管理的层次。

　　 我认为，管理大致可以分为三个层次，管理思想、管理方法与工具、管理实践。这其中，管理方法与工具是没有国界、没有时限的，古今中外可以相互借鉴、学习，只要能解决实际问题，与自身需求相匹配、管用就好；管理实践，大多数人认为管理是近现代西方工业经济文明的产物，我不同意这个观点，实质上，管理作为一种社会实践活动，自从有了人、有了人类社会，它就伴随在我们左右，管理也不局限于经济活动，对国家、对社会、对家庭、对自身无不渗透着管理行为；管理思想，这是管理中最具含金量的部分，它对管理起着主导作用，反映管理主体的个性与价值取向。

　　 "中国式管理"，其实谈的是管理思想这一层级上的问题，上升到更高层面就是管理哲学，观察世界的方式、方法，而这一管理思想的支撑体系是延续五千年一以贯之的中国文化、中华文明。思想与文化是历史的沉淀、生命的延续，在这一点上，我们中国人绝对值得骄傲与自豪，并有责任、有义务在管理的思想与文化领域对全人类做出积极贡献。

　　 第二个问题，管理的对象。

　　 作为管理主体而言，肯定就是人；对于管理客体，有人、有物、有资金等等。在这里，人有人性、物有物性，不能混淆无别，即不能用管物的方法管人，也不能用管人的方法管物。

　　 放大到全球角度来看待这个问题，管物的方法是相通的，与此相对应的西方科学技术文明也已经发展到相当水平，我们应虚心学习、迎头赶上。而对于管人的方法，就不能一概而论了，中国人有中国人的特质、美国人有美国人的特质、日本人有日本人的特质、德国人有德国人的特质，在这一点上，无论是以西解中，还是以中解西，在实际操作层面都是行不通的。我们在日常管理中最容易犯的错误就是就方法工具谈方法工具，不考虑它的应用环境、应用对象，不考虑它的应用者、应用者的发展阶段。从这个意义上看，我们谈"中国式管理"是将管理放在中国这个共同的语境之中，研究中国人对管理的认识，中国人接受被人管的方式，而这一切都不能脱离中国的文化背景、风俗习惯，不能脱离中国现行的社会经济发展阶段。另外一个层面，中国的思想与文化其实就是关于"人"的思想与文化，其核心点始终没有离开人与人性，始终围绕着人与人性不断进行系统性的反思和实践，因此，中国式管理将最可能超越时间界限、地域界限，解决管理中人类所面临的共同困惑与结症。

　　 最后，作为一个中国人，我们的落脚点还要回到中国来。综合以上的观点，在管理的术（方法工具）的方面，我们应注重洋为中用，以开放的心态兼收并蓄、海纳百川；在管理的道（思想文化）的方面，我们应注重古为今用，从根本问题入手，开掘祖先留给我们的宝贵文化遗产，将中国的管理思想推向全世界，造福全人类。

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　　 我们有的时候陷入一种误区，一提到管理就认为是"洋"东西，其实这在很大程度上是为我们很多企业在管理上没有提高到那个层次、没有提高到那个境界自己给自己找一个借口

　　 ——美世咨询有限公司大中国区总裁 郭鑫

　　 中国所谓的以人为本的管理关注的是如何与人相处，在这方面孔教对我们的影响最深。孔教的核心理念不研究人的来，也不研究人的去，研究最多的是人与人之间各种关系的处理以达到和谐，这一点在其他任何一种文化中都无法找到。

　　 但回过头来，管理重要的目的是使企业盈利、为他的所有相关利益群体提供服务。所以仅仅追求人际关系的和谐是不够的。我们有的时候陷入一种误区，一提到管理就认为是"洋"东西，其实很大程度上这是为我们很多企业在管理上没有提高到那个层次、没有提高到那个境界自己给自己找一个借口。

　　 我们具体应该做的是提高管理的效率、提高管理的有效性，那么这就涉及到如何利用西方的管理。西方在管理上有非常先进的思想，有许多我们可学的地方，绝大多数时候，以人为基础的管理在内容上与西方差别不大，差别大的是在文化、习惯、教育形式上。在不断的学习中逐渐学习并形成中国式的管理方法、模式、工具是一个过程，我们现在谈中国式管理还太早。

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　　 中国式管理应该保持多样性，中国式本身就是一个百花齐放的模式。在中国这个特殊时期实践并总结各种模式是当前一个任务

　　 ——清华大学中国企业研究中心教授 王以华

　　 用《科技智囊》的思维方式来思考中国式管理这个问题时，就要问"我们研究什么、我们为谁研究、我们怎样去研究"。"中国式的管理"是否存在，它既存在又不存在。什么是管理、什么是式、什么是中国，要把这三个问题先搞清楚。我们从看泰勒对管理的定义到看现在一些教科书的定义，管理的定义在百年中发生了很大的变化。为什么会发生这种变化？是因为管理的对象和管理者本身发生了变化、企业背后整个大环境发生了变化，它的经济背景、技术背景、政治背景、文化背景都发生了变化，同时企业本身也在成长。泰勒那个时代的管理是支配他人的行为，今天的管理是管理者创造一种氛围让员工做完事，心满意足，同时客户满意，这是一个很大的变化。

　　 中国处在一个过渡时期，会有很多过渡化的东西。式就是mode，mode给人一种感觉是成形的、成熟的东西，我们应该去探索未来的mode来突破今天的mode。中国企业这个mode过于固化反而不能前进。说到中国问题，我完全同意这两个命题：洋为中用，古为今用。我觉得管理首先要管的是人，人管人是大前提，要用人去调动物资等等。

　　 在管理当中肯定有共同的东西，但差别在哪儿？就是中国人处在这样一个大环境下，政治、经济、历史、文化发展背景不同，造成很多特殊性。中国太复杂，企业的业态太多，因此管理模式肯定是多样的。

　　 中国在学习西方管理的同时也在追忆传统文化，怎样在这两方面找到一个很好的结合点，又凭什么去超越世界，这太难了

　　 ——和君创业管理咨询公司执行董事长 李肃

　　 中国在学习西方管理的同时也在追忆传统文化，怎样在这两方面找到一个很好的结合点，又凭什么去超越世界，这太难了。

　　 说到底第一要研究哲学起源。中西方完全不一样。西方管理理论是适应工业社会管理实践的。中国古代的思想是从人本管理出发的，他不管科学命题，他只管关系。这种哲学的重新挖掘能不能适应信息社会是个深层次的问题。西方哲学到中国时会怎样同化、怎样异化、怎样磨合是我们要研究的问题。第二，我们需要研究管理理念。西方最初的X理论其实是讲精细化管理，讲管理制度的。它实际上是科学的动作、科学的制度结构，把管理思维套在这个体系里按照工业体系去复制。Y理论就不一样了，随着事业部的发展、控股公司的结构，它越来越关注人的行为。

　　 现在我们总说中国的管理就是人本管理，其实不对，对行为的量化西方比我们科学得多、早得多。上世纪90年代公司再造理论说到底是新的思维，但按照这样的模式走到最后世界就被组织化了、被大客户组织化了，这样就会发展到一个极端。西方的管理也未必能适应未来管理，也要重新学习。日本的管理体系是在特定历史、特定地域里的一种体系，实际上是一种产业文化，这些理念都不能完全适应未来的发展。西方的技术派、定量派向人本主义管理走的时候，也是在不断调整。真正传统的东西有没有适应现代市场经济、特别是后工业时代的东西，我认为是有的，所以在管理理念上要顺着调整、适应的思路去挖掘。

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　　 我们自以为自己很有特点的东西一旦放到全世界去比较、参照，就会发现都很难打上中国的烙印

　　 ——国资委经济研究中心 赵晓

　　 往往一些中国文化的只言片语会变成我们的企业文化。那么什么是中国的文化？过去我们说中华民族是勤劳、智慧、吃苦耐劳的。但在计划经济时期，中国人变成全世界最懒的、最不吃苦耐劳的。现在为什么又开始吃苦耐劳了，并且要走遍千山万水、吃尽千辛万苦，完全是因为制度的变化。谁能说我们是最勤奋的，我们能比韩国人更勤奋吗？我们自以为自己很有特点的东西一旦放到全世界去比较、参照，就会发现都很难打上中国的烙印。中国的文化很多都是死文化、都是书本里的。中国人总是引用"死"文化来证明自己如何如何。它只是一种思想，但这种思想并没有成为中国人的思维的标准范式，也没有成为中国人的基本的理念，这些东西可以说是中国文化的一部分，但很难说跟中国人有多大关系，也很难说跟中国的管理有多大关系。

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　　 过去有一句话是"学好数理化，走遍全天下"，现在我给改了改："学会儒法道，打遍全天下"

　　 ——北大纵横管理咨询公司总裁 王璞

　　 儒、法、道按我的理解是把古今思想都统了。这是价值观的问题，是文化理念的问题。我们中国的企业要求的是什么，儒家思想是修身养性。中国企业的核心竞争力实际上是中国企业里的人力资本，而人力资本的核心是一把手。法家要求我们研究制度层面的问题。法家思想是严格执法，有令必行。按制度去执行，制度决定一切，制度就是生产力，这一点在法家思想中反映很多。道家思想给我们的启发就是要懂得权变、懂得与时俱进、懂得战略要调整。我觉得中国的管理体系精华熔于一炉的就是儒、法、道。

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　　 从输出效果去看清问题、从管理环节去找经验和原因，从机制、体制、观念上去找根源，然后针对原因和根源提出改革方案

　　 ——北京多星管理咨询公司董事长 黄启珠

　　 应该真真正正地把中国的企业家、专家、学者、教授和咨询结合起来，真正把中国很多成功案例认真总结，提炼出"中国式管理"的宝贵经验。

　　 其实这里面也有古为今用，洋为中用，也包括方法上的创新。

　　 大家都知道麦肯锡的方式是先有假设，然后通过好多数据来论证这个假设，我们在实践中要暗合这个理论。

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　　 人是物质的。美国的管理系统适合人的物质性，因为有约束、因为有激励，所以才会产生效率

　　 ——和君创业管理咨询公司高级咨询顾问 吕朴

　　 讲中国文化，就要讲传统文化，中国长期是一个封建社会、是农业社会。我们现在市场经济发展过程中有一个时髦的名词——发展失衡。像经济发展与腐败泛滥、环境污染同时并存等一样，有可喜的东西，也有使人很担心的成分。市场经济发展后，我们的管理发生了很大的变化。

　　 马克思曾引用黑格尔的一句话：恶是世界历史发展的动力。这和我们传统的"想好事，说好话，做好人"完全不一样。美国很少宣扬奉献精神，他讲的是要有回报、他讲的是个性的解放，他是讲个人崇拜、个人价值，讲自己的物质需求，但这套体系就能在企业里变成一种最先进的产品、变成最高的效率，这种社会系统就能使科技成果源源不断地出现，你说这个社会好不好？我们在计划经济时代是把美好变成虚伪。那时候我在工厂里，大家天天早请示晚汇报，但就是出勤不出工、出工不出力，如果计划经济再延续20年，中国就会变成一个谁都不要的社会。市场经济国家变腐朽为神奇。我们认为美国最个人化的、最腐朽的管理思想恰恰能转化为一种神奇的力量。为什么会这样？我总结：人是物质的。美国的管理系统适合人的物质性，他有他的约束、有他的激励，才能产生效率。我们的这套系统不适合人的物质性，非得把人说成是一个阶级的人、正直的、精神的人，那么人的本质的规定性与管理原则发生冲突的时候就必然是一种没有效率的企业。我们的坐标上起点是传统文化，但现在的发展是非稳态的，我们的方向是什么，我认为是现代管理。发展失衡就意味着我们的管理缺失。

中西医学都讲究"对症下药"，但是"症状"往往不代表"病因"，更不能说明"病源"。相信有人一定听过以"头痛治脚"来取笑人们处理事情找不到要领。其实治疗一个有病的企业，中西医术也都可以用上。一个没病的企业，中西医学的保健原理及做法，也都能协助那个企业青春长驻，健康快乐

　　 ——柯达公司全球副总裁、大中华区主席 叶莺

　　 企业管理这门学科，在近几十年真可称百花齐放，百家争鸣；各种理念已是"古今交错，东西贯穿"。尤其在改革开放的中国，更是"中外合流，洋为华用"。企业管理不仅成为支流文化（Sub-Culture），更已经是真正超越所有规则、形式及约束的艺术。《第五项修炼》的管理大师彼德•圣吉（Peter H. Senge）说过一段话："中国传统文化的演进途径与西方文化略有不同。东方的传统文化仍然保留了以生命一体的观点来了解万事万物运行的法则，以及对奥妙宇宙的万有本源所体悟出精明而深广的古老智慧结晶。而在西方文化中，则倾向于看见由一件件事与物所组成、形成的世界。西方深信直接、简易的因果关系，不停地寻找能够解释一切问号的答案。" 其实彼德•圣吉的诠释说明了东西文化的异曲同工。他话中提到的"万事万物运行的法则"以及"宇宙的万有本源"就是因与果的关系。

　　 这位当代的杰出管理大师又说"东西方文化的差异，对于管理——有目的、有组织、有系统的活动行为中，有着不尽相同的表现"。这段话我是赞同的。我却不赞同有些人把"管理"说得太复杂、太高深，俨然成了"玄学"。企业管理随着当代商务、经贸、制造、生产、金融、通讯及多元服务的快速发展和变化已经得到不断的丰富与提升；新的管理理念及企业精神不断涌现。企业战略、商业模式、公司改革、流程再造、共同愿景、精益生产，等等，使人目不暇接。曾经被推崇为"世界第一CEO"的杰克•韦尔奇（Jack Welch）更放弃使用"管理者"（Managers）而提出"领导者"（Leaders）的称号。使得有些人对管理的理解产生很大的混乱，企业管理变得越来越复杂。其实管理真正的精髓是把复杂的简易化，高深的粗浅化，专业的大众化，贵族的平民化，使一切更接近人类自身的天性，使"以人为本"纯粹地升华。

　　 2005年前的《易经》里说"易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。"贤人为何人？乃当今所谓的"领导者"。可大之贤人之业又为何业？乃当今所谓的"长青基业"。至于"贤人之德"就是我们一直探讨的"领导才能"。此"德"以俗眼观之，纷纷各异；以道眼观之，种种是常。东西、古今的贤人标准，自有因时因地的尺度。

　　 不同的文化没有优劣，但是相互之间必有差异。中国传统文化比较偏重于正本清源，西方则偏重于法制规律；中国传统文化偏重于集思归纳，西方则偏重于逻辑推演；中国传统文化偏重于系统思考，西方偏重于系统运作；中国传统文化偏重于个人修炼，西方则偏重于团队表现；中国传统文化比较鼓励循规蹈矩，西方则提倡突破创新；中国传统文化比较推崇述而不论，西方则风行当众辩论；中国传统文化讲究以德报怨，西方干脆就以眼还眼。《大学》言格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下。几个简单的词，中国人从中感悟到无穷的智慧，受用一生。这几千年来中国人奉为处事为人的经典，西方人听了后大多数感受到的是一头雾水！像这样的文化差异，在实施和接受不同管理的理念和方法上，不可避免地会产生影响。

　　 在企业管理中中国人比较重视原则、规矩与和谐，西方人更注意过程严密、细节完善，不在乎"伤感情"。中国人比较擅长现场协调、随机应变，西方人则坚持分工、制度及事先备好不同沙盘应对策略，一切按预定方案执行。一个让西方人十分费解的现象是，中国人在会议上不发言或没有发言不等于"同意"或"赞成"。西方人若不同意，在会上绝对不会"收声"，直到投票表决完为止。中国人愿意在一个方案的讨论和修改中形成共识，大家都有面子。西方人往往带着不同的方案进行论证，达成你中有我的方案形成共识，大家都不失面子。

　　 中国人写文章，过去讲究的是"起承转合"，现在写报告也西化了，先把结论和诉求开宗明义地说白了，然后再说明原委，提出例证。比如说某某北京旧城的胡同要拆，报告中更着重的是拆与再建的经费、居民的处置、城市规划中的利与弊等等，而不会花费大篇幅从元朝建都说起了。读报告的居民，有些可能觉得少了些"人之常情"，有些可能觉得直截了当更实惠。

　　 中西医学都讲究"对症下药"，但是"症状"往往不代表"病因"，更不能说明"病源"。相信有人一定听过以"头痛治脚"来取笑人们处理事情找不到要领。有趣的是西方管理学在精益生产中一再强调的是寻找质量问题（症状）的"Root Cause"（病源），那是提升企业生产力的最基本保证。产品的瑕疵往往不一定是发生在生产线上的问题，追本¬溯源之后，往往发现问题可能出在采购或是计划部门，甚至一些几乎常理觉得绝对不相关的因素上。"头痛治脚"的千年中医智慧，终于在摩登的现代管理学中得回一个说法。不过在治病的手段以及诊与疗的方法上，中西医还是有别的。一个病人去看西医，西医要病人自己说出不舒服及有毛病的详情，然后进行测量、化验、培养菌体、X光及内视镜检查等等之后，以服食抗菌素或以特效剂打针治疗，严重的要住院吊盐水或葡萄糖，甚至化疗开刀。而同样的病人去看中医，中医通过望、闻、问、切之后，基本可以说出病人身体的不调，然后以降火、养气、活血、化瘀、解毒等等不同的处方医疗。病情严重的，有必要请出太医级的祖传秘方，方能见效。

　　 我不懂中医的博大，也无知于西医的深奥，但是我是一个好病人，中医西医我都看，中药西药我都吃。其实治疗一个有病的企业，中西医术也都可以用上。一个没病的企业，中西医学的保健原理及做法，也都能协助那个企业青春长驻，健康快乐。随着中国不断地开放及经济的全球化，中国的企业管理也不断地学习和吸收西方管理的经验与实用。西方管理学者及大师们也正在潜心吸收中国传统文化的精粹，不断丰富西方的企业管理。在企业的管理中，中国和西方同是地球村的村民，我们拥有和面对的是更多的相同，而存留的是某些相异。然后经过尊重和融合，必能形成互助。不同的文化应该协和共容，举案齐眉，相敬交融，互补短长。这种健康的交配成长，多年后，必定会形成一套有中国特色，但又能行之于世的"中国的企业管理理论与实践"。

　　 中医把医生分为上工和下工。在此且不谈下工，《金匮要医方论》说："上工不治已病，治未病。"这是当然。但是万一病了呢？就中还是求西呢？我们公司在上海有位元老级的员工，他叫小寿，我们都喜欢坐他开的车子，因为他敬业热心，永远不迟到，不误事。最近他病了，不能开车，他患的是腰椎盘突出，再加上他一直有胃病，所以他总是忍痛工作。我们去探病的时候许多人劝他应该开刀动手术，他死活都不干，坚持服中药调理。两星期前他回来上班了，我问他是不是好了，他说："有改善，可以对付一阵子。"我又问他为什么不开刀干脆解决腰椎盘突出的毛病，他回答："开刀是要见血的，见血的事必有危险，而且，开刀是绝对‘伤元气'的，使不得！"

　　 小寿的话让我联想到当下有多少企业在全球经济一体化的洪流中沉浮挣扎；在新的工业革命中，因为不愿"伤元气"而日夜"忍痛对付"着。没错，变革是要见血的。难道不变革，就能不见血吗？能存活吗？如果一个人患了慢性扩散的肿瘤或是急性的盲肠炎，是应该用中药调理，还是西医开刀呢？你说呢？

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　　 管理本身并无好坏之分，只有适合与不适合之别。适合的，即便看上去不那么"现代"，也应该采取；不适合的，即便多么先进，也要视情况而定。对西方好的东西要学习；对传统的东西要总结继承，要有创新；在企业管理中要立足实际，不要被任何成型的模式套牢

　　 ——正泰集团董事长 南存辉

　　 什么是中国式管理？我的理解是在中国传统文化影响下的一种管理方式。

　　 大家对汉代刘邦与韩信关于将帅的对话一定耳熟能详。这个故事说明，"善将将"者才是帅才。正泰成长于温州这块中国民营经济的繁荣区域，自然对中国的传统文化有着深刻的理解；当正泰走出国门的时候，我们又对现代管理理念有了更深一层的理解。

　　 中国的文化源远流长，有许多东西值得后人去认识、去总结和提高。许多学者有许多思想，提出了一些做事的办法，都非常好。像我们这一代正在实践中的企业，如何把传统的、实际的东西拿来用，的确是一个重大的问题。当我们的企业很小的时候，正处于改革开放初期，根本没有什么理论来指导非公有制经济如何发展，那时民营经济还不被社会所承认。在日常管理中，只要能够有机会看到西方先进的管理理念和方法，就拿来试试看。再者，我们有传统的行为规则，比如中国的诚信美德在温州乡间尤其突出。我们的想法是，依靠中国的优良传统，再加上西方先进的管理经验，先干了再说，错了可以再来。

　　 世界上没有任何成型的管理模式可以直接拿来运用，管理一旦成为模式就成为了过去，只是经验之谈，企业每天都处在变化的市场中，作为管理者要与企业自身结合，借鉴别人成功的经验，找出适合自己的管理方法。在管理中没有好与不好，只有适合与不适合。适合自己的才是最好的，能够推动发展才是对的。管理中没有固定的所谓的好模式。

　　 在目前中国改革开放的特定环境下，在管理中都要牢牢把握住三点：一是听党和国家的。在全球的视野下，中央提出了许多利于市场经济发展的精神，这是我们党集中了许多学者的智慧的结晶，是科学的。二是看欧美的。他们的今天可能就是中国企业的明天，他们的制度、规定的订立相当于给中国的企业在探路。对于西方优秀企业发射出的先进管理理念的信号积极地接收。有分析有结合地在自己的企业中尝试，形成自己的管理方法。三是干自己的。每个企业都有自己的实际情况，在管理上不能够东拼西凑，更不能崇洋媚外，对于企业出现的新问题，用新方法，靠自己的思路去解决。用别人没有用过的方法，去解决别人没有遇到过的问题。

　　 企业采取哪种管理模式都没有关系，不管什么样的管理模式，目的都离不开通过适当的机制提高效率，降低成本，增强企业的战斗力和快速反应能力。进一步说，管理的创新并不在于模式，每一种模式的区别都不大，关键是要有适应性，灵活性。正泰对管理模式的要求是：充分发挥每个人的能动性，把每个人的聪明才智发挥出来，把绩效考核体系做到最好。

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　　 成长型企业已占据经济总量的主流，这些成长型企业非常需要适合他们快速灵活的业务管理变化的信息化管理工具，而且这些企业应用的最大特点就是快速、高效、低成本地解决他们的灵活多变的业务管理需求。一个成长型企业不能停下来搞信息化，他们需要在发展中解决管理上的各种问题

　　 ——金蝶国际软件集团主席兼行政总裁 徐少春

　　 在我们的业绩当中，70%左右是来自中小型企业客户的收入，30%左右来自于中大型企业。我们的定位也是将中小企业市场视为"主战场"，同时以高端产品，服务于大中型企业中的成长型企业。

　　 有的国外软件厂商认为"国内的中小型企业，不了解自己的需求"。其实，我认为，中国的中小企业的领导人有极强的学习能力，他们清楚地知道企业的商业模式和管理当中存在的问题，但是不了解怎样去解决，也不了解"什么样的IT解决方案能够对他有所帮助"。

　　 ERP供应商应该能够理解客户的管理模式的独特性。根据这种独特性，再向客户提供咨询的意见和建议，最终做决策还是企业，因为他是总经理，掌握了很多企业内部的信息，能够做出合适的决定。所以我们不能去替客户做他擅长的事情。

　　 另外一方面，中小型企业的特点是什么？发展迅速。所以他们需要整体规划，分步实施的ERP产品。很少有中小型企业一次全部"埋单"，因为中小型企业CEO知道如何节约投资，会循序渐进地实现配套应用。这就要求ERP厂商能够为客户提供整体规划，并站在更高的角度替客户设计他的管理体系。

　　 某些国外软件厂商表示"要把全球最佳业务实践提交给国内的中小型企业"。其实"管理没有最佳的，在复杂多变的当前时代，一切因时间、地点、条件的变化而变化"。"变是世界的本质，管理本质上就是于复杂多变的商业环境中彰显应变能力，动态多变的商业世界没有所谓最佳的管理，特定情况下最合适的就是最好的。"无论从商业模式、资金积累还是管理基础等各个方面，国内外的中小型企业都存在着天壤之别。

　　 首先，商业环境不一样。国外的中小型企业很多都是为大企业做配套，形成一个供应链，是一个产业生态链上的一环。但是在国内中小型企业更多是孤立的公司，业务多样性和复杂性大大超过国外同类企业。比如，在中国独特商业环境下的企业资金集中管理问题，国外的企业依赖于国外的银行资金管理系统来解决，其软件产品设计中就没有这样的功能，而置身于中国独特商业环境下的企业，尤其是集团化企业，其资金管理不能依靠银行资金管理系统来解决，这是它们实实在在的业务管理需求。中国软件厂商的优势就是了解这样一个环境下的企业需要什么。

　　 其次，将国外那些管理实践的应用简单复制到国内事实上不可能成功。应该把中国中小型企业当中最佳的业务实践总结一下，因为在这个市场里面这个环境里面产生成功的企业，把他们的需求整理以后，比提炼国外客户需求产生的管理经验更适合中国本地的企业。我认为本土市场取得成功的企业更值得国内企业学习。当然我们要借鉴或者是学习国外的先进管理思想，但是我们要学他们的精髓，而不是说去学他的"形"。

　　 自改革开放以来中国经济的高速大规模增长，成长型企业占据经济总量的主流，而中小型企业市场又是近十年来增长最快，最具发展潜力的市场。成长型企业的特点是没有很长的历史，但业务增长非常快，经营策略与业务管理灵活性相当强，这也是它们相对于大型企业，尤其是相对于背着历史包袱的成熟型大企业（业务规模与模式已定型、很难改变）的竞争优势，这些成长型企业非常需要适合他们快速灵活的业务管理变化的信息化管理工具，而且这些企业应用的最大特点就是"快速、高效、低成本地解决他们的灵活多变的业务管理需求。"一个成长型企业不能停下来搞信息化，他们需要在发展中解决管理上的各种问题。

　　 所以我们常常讲，"快速配置，快速实施，快速应用和快速见效"。现在已经成为客户选择的一个很重要的标准，也是未来竞争优势的体现。

　　 快速配置的关键在于中间件。这也是未来厂商竞争的关键。从整个软件产业来说，"有效共享，突破效率是产业的命脉"。

　　 我们希望中国的管理软件产业在帮助中国企业成功的同时有更大发展。

　　 中国企业要真正面向世界，就不能停留在"Made in china"的阶段，而是要达到"Brand in china"和"Creative in china",中国品牌和创新体现的原创力才是竞争力的核心。

　　 中国特色的"特"其实也是一种创新，中国企业要有自己的个性才能生存和发展，绝不意味着拒绝西方先进的管理思想。中国特色的真谛是中西合璧，在借鉴西方管理思想的同时，把握中国企业的实际情况。再过五年、十年，这样耕耘出来的中国模式可能成为世界上先进的一种模式。

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　　 管理是一门实践学科，只要能审时度势、理性务实地在自己的公司环境中演绎符合公司成长规律的有自己特色的企业管理哲学，公司的发展就有了坚实的保障¬

　　 ——新浪CEO兼总裁 汪延

　　 管理哲学是看不见、摸不着的，但是由于各国管理者的文化与思维有着鲜明而迥异的民族特性，因此管理哲学不一样，表现出来的管理行为也有所不同。但我认为在现代商业环境与竞争中，尤其是国际化趋势日益显著的情况下，"中国式管理"不应该是单纯的、传统的、中国化的，而应该是站在中国文化与管理历史角度，以中国的管理哲学来运用西方的管理科学，把西方的制度化管理与中国文化相融合，这样才有竞争力。正如当初亚洲借鉴典型的西方管理理论——戴明的管理思想，把其质量管理与本土文化相结合——质量管理需要的是服从文化，需要精益求精、高度责任感和荣誉感，这些恰好是亚洲文化所包含的内容，两者的结合造就了亚洲公司在国际市场角逐的竞争优势。

　　 新浪之所以取得今天的成功，也是因为我们比较注重把中西方的管理文化相结合，让中国理念和西方标准共存。我们的企业口号定为"一切由你开始"就是我们的企业管理哲学的最精简的阐释。中国文化的核心——孔子的"仁义礼智信，恭宽信敏惠"，不仅表现为公司本身就是"大家"，更重要的是表现中国管理具有更多的"情感"特色，即公司成为员工情感交流和满足需要的重要场所。"一切由你开始"体现的就是我们中国文化"以人为本"的特色，它强调一切由员工开始，它以员工的需求为出发点，它激发员工的积极性和能动性，它为员工创造一个真正能施展才华、实现自我的平台，它为员工创造一个充满人文关怀的"大家庭"，这与西方文化强调员工自己照顾自己、自己创造平台是截然不同的。但是新浪在流程制度上采用的则是西方标准。我们制定了严格的流程和通畅的沟通制度，我们强调规范管理、制度管理和条例管理，要严格按规则办事，追求制度效益，从而实现管理的有序化和有效化。

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　　 中国古代管理智慧，我觉得其基本模式的借鉴价值不很大，由于古代智慧的抽象特点，在整合和统一管理团队上也有很大的难度，作为少数领导人的一种知识养分可以，而作为管理蓝本的可能性很小

　　 ——零点集团董事长 袁岳

　　 如何看待中国式管理？这是一个很好的问题。但是我更愿意表述为有"中国的文化印记"的管理。在这里，大家也许可以很清楚地看到我的管理主张中"西学为体，中学为用"的基本逻辑。也就是说，我个人认为中国式的管理，本身并不超越西方管理主张的要素设置方式、验证模式与操作模式，但是会在以下两点上表现出自己的特色：

　　 一是模式选择。在西方的诸多管理体系中，某些体系可能更适合中国人的心理特点和社会关系模式，至少我们可以看出，美国和德国企业的某些管理方式更为中国员工和管理者接受，而法国和日本则有比较大的距离。即使同在美国、德国的企业管理模式中，也不是所有的模式都合于我们的需要的；

　　 二是管理风格。在同一个模式中，中国人的人际合作特点，比如基于差序格局（即对于事物性质的判断，受到当事人与自己关系远近的影响）的人为特点，而在关系处理上，与欧美人相对比较格式化的特点比较，要求的灵活性更大。

　　 在我自己的企业实践中，对于中西管理的结合，零点的管理重点突出了制度化、团队化和高度沟通的特点，从而可以使管理运行相对客观化，即使大多数情况下，冲突变成人和制度与规定的冲突，企业管理者只是执行制度的责任角色，淡化了问题处理中的个人色彩。

　　 作为一个服务品牌，公司的传播表现，重企业轻个人，客户之来与员工之来，多基于对品牌声望的推崇，从而确保了公司不因任何个人情况的变动而陷于不稳定的局面。与此同时，倡导单纯、亲近的人际关系，营造工作关系中的亲近关系，在很大程度上缓解了高劳动量下的负面心理感受，而且使得大量潜在的冲突，在这样的关系形态中得以包容和消化。

　　 因此，中西管理模式的结合，尤其取西方管理中之客观化内核与中国管理中之情感化风格，糅合运用，对于提高管理效率和醇化工作环境很有价值。

　　 至于中国古代管理智慧，我觉得其基本模式的借鉴价值不很大，由于古代智慧的抽象特点，在整合和统一管理团队上也有很大的难度，作为少数领导人的一种知识养分可以，而作为管理蓝本的可能性很小。

　　 孔夫子亲自给人讲治国之道，真明白的很少。他亲自操刀管理的鲁国司法事务，也没有能够助鲁成为强国。

　　 古代管理智慧中多管理之术，其中不少对于启发我们的管理实践和创意有一定的刺激作用，但是甚少阐明具体实施条件，更像逻辑推演，不似管理工具。

　　 在全球化与本地社会转型结合的前提下，中国将比日韩等东亚社会更多接受欧美的管理思想，但是本地社会也会有积极的管理思想激荡，从而产生比较活跃的管理实践。

　　 中国现在需要这样丰富充沛的实践，同时需要一大批介入这些实践的积极的思想者来总结这些实践，提升这些实践。在很大程度上，我认为这是专业咨询研究专家的使命。这样的时间和提炼相结合，可以使中国社会产生的管理思想具有很大的源自中国视角的全球管理主张的特性。

　　 我相信中国式的管理很难刻意打造，应当是在企业有机地将国内的先进的管理思想理念和手段，同中国市场和企业的具体情况结合下所产生的种种管理方案成功的实践基础上所打造。因此中国企业应当首先全力地吸引一切先进理念和手段

　　 ——罗兰贝格国际管理咨询有限公司中国区总裁 朱伟

　　 中国企业引进外国现代化管理，自改革开放至今也仅20多年的时间，许多国外先进的管理理念和手段尚在被中国企业广泛学习和使用，必将有一个接受和适应过程，而这个适应过程，才正是中国式管理的萌生和出现。我们看到的美国，特别是日本产业发展所形成的管理思想也正是源于此。

　　 事实上，我相信中国式的管理很难刻意打造，应当是在企业有机地将国内的先进的管理思想理念和手段，同中国市场和企业的具体情况结合下所产生的种种管理方案成功的实践基础上所打造。因此中国企业应当首先全力地吸引一切先进理念和手段。

　　 在这里中国19世纪办洋务的经验十分值得借鉴。"中学为体，西学为用"的主体思想表面上看不左不右、不偏不倚地既进行了引进，又保持了中国的民族精神和气节，但在此前提下，很难将外国先进技术和管理的精髓掌握到。

　　 相比之下日本首先进行了全面引进，在此基础上进而有机地进行消化和创新，使日本至今在运用先进技术和管理治国的同时，仍能最大程度地包容和保持其民族性和地域特征。在"二战"后，日本也是学习美国人戴明的管理思想，进而开创日本企业管理的新思维和方法论，包括从基本的kanban管理、TQM到"Z"理论，强调员工的贡献和创造。这一点极为值得中国学习。

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　　 中国企业采取怎样的管理方式是个较为复杂的问题，这要视企业个体的治理结构、所处行业、地域、规模和文化背景等多种因素区别对待

　　 ——荣昌制药董事长 王威东

　　 我认为以中国古代传统的管理思想为指导，学习和借鉴西方现代的管理经验和方法，创造出适合自己企业的管理模式是一种较为可行的方法。

　　 中国古代较为重要的管理思想：整体性、系统性。这是中国文化的本质特征。老子说，人法地，地法天，天法道，道法自然。充分强调了宇宙间的整体性。这与马克思主义哲学辩证唯物论的系统的、动态的、发展的认识论是息息相通的。整体性、系统性是企业管理最重要的哲学思想，是一切经营活动的出发点。在彼得•圣吉的《第五项修炼》中"系统思考"也被誉为发动机，可见其重要性。

　　 以人为本。孔子"仁者爱人"的仁爱思想，充分肯定人的重要性，所谓"仁者，人也"，仁是人的本质，是至高无上的伦理道德。孟子也说，"仁也者，人也"、"不以仁政，不能平治天下"。"以人为本"是中国古代管理思想的核心。

　　 重视战略。孙子说"上兵伐谋"，谋就是谋划，就是制定战略。

　　 权变思想。通权达变就是具体情况具体分析，不搞教条主义和经验主义。孟子说："大人者言不必信、行不必果，惟义所在。"孔子说，"言必信，行必果，我饿然小人哉。"

　　 古代还有很多管理思想，不一一列举。

　　 西方国家的市场经济已经有了几百年的历史，在企业管理方面有许多著名的理论与学派，像泰勒、德鲁克、波特等。更重要的是在实践中积累了大量的经验，摸索出了很多的科学方法。而这些正是我们所缺乏的。毕竟我国的市场化程度还不高，真正意义上的企业也只是近十多年的事。中国不缺乏管理思想，欠缺的是经验与方法。

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　　 如果管理者能够拢住人心，即便制度不健全，也能成就一番事业。制度多了，容易陷入文牍主义，不仅效率低下，而且繁琐的条文让人难以记住，权威性也大打折扣

　　 ——中国国际工程咨询公司总经理助理 窦皓

　　 管理在中国古代叫"统御术"。那时没有企业，但有管理。主要是针对治国而言。它一方面靠制度，更主要的靠道德约束来进行。在人治为主的古代，制度是人定的，可以随时改变，而道德规范可以永恒。

　　 中国古代管理思想虽然有"民贵君轻"的说法，但并不意谓着它就是"以人为本"。汉代的地方官吏叫"牧"，刘备就是"豫州牧"，"牧"就是牧羊人，是把老百姓当成羊，官吏就是放羊的。这种管理体现不出人格平等。但中国的社会伦理有长幼尊卑之别，老百姓也认可，所以能延续数千年。

　　 强调道德的力量有合理性。中国社会是认权威的社会，管理者的权威主要是通过道德归属来体现，也就是人心向背。

　　 作为"统御术"，当然还有权术在里面，但这绝对是非主流思想。一部《三国》告诉人们，像刘备那样以德聚人心的平庸管理者，也能成就大事。所以说"得人心者得天下"，这是真理。

　　 制度必不可少。叔孙通为汉高祖制订礼仪，让刘邦体会到做皇帝的威严，对国家的管理规范化。但制度保证不了王朝的衰亡。一旦道德象征（皇帝）感召力消失，改朝换代就开始了。

　　 检讨中国古代管理智慧，我看"凝聚人心"最适合今天管理的需要。如果管理者能够拢住人心，即便制度不健全，也能成就一番事业。制度多了，容易陷入文牍主义，不仅效率低下，而且繁琐的条文让人难以记住，权威性也大打折扣。

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　　 对管理的认识有很多不同的看法，但有一点几乎所有的企业家都认同：管理即是沟通。那么，如果从这个角度看管理，中国式管理与国际就没有区别

　　 ——英国Nimbus公司中国区总裁 杜豪

　　 管理是一件非常复杂的事情，有很多层面的含义。不同国家、不同企业都有适合自己的管理思想和管理方法，并且随着产品和经济全球互动，这些思想和方法也在快速地交融，相互汲取，共同成长。比如，起源于日本丰田的精细生产，今天在很多国家都在应用；而中国古代的管理思想，如孔子、老子、孙子......也在世界各国引起重视。还有更多发源于美国而被世界采纳的管理思想和方法，如六西格玛、项目管理等等。

　　 从一个企业角度看管理的不同，企业家本身起了很大作用，而成功企业家基本上都是管理思想和方法的集大成者。特别是在今天，很难想象一个成功的企业还在仅用中国本身的管理思想和方法来管理现代化企业。而我所了解的众多成功企业家，无论中外，都是融会贯通多种管理思想和方法的人。

　　 所以当我们谈中国式管理时，不要忘记，无论从人力资源管理、组织管理、战略管理，还是流程管理、生产管理等角度看，全球范围内的现状和趋势都是大融合、大发展；都在向流程、绩效、系统化的管理方向努力。只有看问题的角度不同，没有中外管理的本质区别；只有管理思想发明、发展阶段的先后，没有绝对的地域性管理。

　　 作为企业家，张瑞敏可谓尽人皆知，他所领导的海尔是中国企业的骄傲。当他在美国了解到成功企业的现代管理向流程、绩效、系统化发展后，对海尔的管理进行了调整（包括信息系统）。他在一次讲话中谈到"海尔的管理是以订单为中心，实行流程管理。注重投入产出关系（系统化），实现同步流程（利用信息系统和工具），"并因此达到了比竞争对手更快、更省、更好的结果。而美国的GE公司也立即从海尔这里汲取了新的理念，甚至将公司前台的口号做了修改。

　　 我想说明的是：没有绝对的中国式管理，也没有绝对的美国式管理。管理只能通过汲取别人优秀的东西，根据自己的企业情况，因地制宜，发展出适合企业自身的管理方法。

　　 本地化的过程是很艰难的选择过程，也是一个复杂的系统问题，很难一下子说清楚。在此，仅以人才问题谈谈看法。人才本地化是外国公司本地化是否成功的关键，在一定程度上减慢了本地化的时间。人才素质参差不齐是人才本地化速度的一个制约因素。如能更好地解决人才素质问题，将会有利于吸引更多的企业来到中国，加速本地化进程，提高中国经济增长速度。

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　　 管理学一词源于西方，中国以前是没有管理学的，我个人认为，中国式管理，应该以西学为本，中学为用，就是本质上的东西借用西方的，方法、手段上借用中国的

　　 ——旗星智业咨询管理有限公司董事长 张民

　　 谈到"中国式管理"必须要考虑背景，谈"中国式管理"必须在一个多元化、全球经济一体化背景下，单独谈 "中国式管理"，未免有些封闭，有些狭义。

　　 而从学问的角度考虑，中国的管理思想由来已久，如古代的孙子兵法、易经等等，而管理学是一门西方新兴起来的学科，两者不能够混为一谈。但就中国管理思想，回顾看来不够科学，不够严谨，好的点较少。

　　 中国的管理学并不能够成为一种学科，西方能够有管理学的原因是西方的国家有着几百年的现代企业发展史，拥有很多的大企业，所以中国管理学只能够称为一种思想。而"中国式管理"还在实践过程中，因为管理是动态发展的，所以中国式管理现在还不能够定性，现在抛出来供学者、企业理论探讨，还是可以的，真正形成管理学，还需要不断地研究、总结和整理。

　　 中国学界目前处于一个很落后的状态，老的东西必须放弃，新的方式如何确立？中国式管理的选题所面临的是，对中国管理学的形成是一个机会，世界在变化，管理也必须跟着变化，摆脱不了全球一体化的形式。

　　 从人的角度谈管理，管理首要对象是人，在多元化、国际化、21世纪背景下，只强调一种文化显然是很危险的。比如我们对待孩子的教育，如果拿20世纪60年代的教育方式教育现在受网络信息影响的孩子，显然是不通的。那么我们就要尊重不同背景、不同文化价值观的人，而中国传统的文化强调的是一个大一统，可能适用于政治，但用于企业就不行了。

　　 提起中国式管理，一般让人想起的就是中国管理的传统文化，传统的管理基本有三大类，一是法家，如韩非子等一派，着重法治；二是儒家，儒商，儒文化，着重权术、权谋等；三是道家，着重哲理。对于传统的管理文化，我们应该正确地、科学地认识、理解和把握。管理学看重的是结果，经济学看重的是前提，200年的屈辱史，我们应该科学地看待，5000年的文化沉淀，我们不能说全都是好，同时也是一种包袱，将这些过度吸收到现在是没有好处的。这些文化使我们落魄的时候还是比较多，但也有好的是我们骄傲的，但用在管理上是很少的。

　　 在管理中，企业家是本质，我们对企业家首先要尊重，然后再关注，我们要尊重企业家的智慧、关于企业的动态变化。作为我个人觉得，企业家的管理学来源于企业的实践和成果，而作为学者研究管理学就必须做到严谨、科学。例如美国管理学推出的MBA，形成理论体系后植入企业，得到了大力发展，而此时的欧洲认为MBA不够科学，而是非常反对，但后来在欧洲还是得到了发展。而中国将MBA引进时就更不伦不类，本人是非常反感中国的MBA，如果把MBA视做一种产品，那我们看一下生产过程，首先原材料，中国的原材料非常差，层次非常低，而西方是经过多年的管理经验，有了一定管理学术基础的人，不同的原材料生产出的产品是不一样的。第二就是生产加工过程，中国的施教者对MBA的认识就不够，教学方式与我们传统的教学方式没什么不一样，可以说无证上岗。最后就是产品，有了非常差的原材料和无证上岗的加工者，再加上落后拘束的加工过程，那生产出的产品毫无疑问是不合格产品。

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　　 中西方管理问题是"道"与"术"的关系问题，像经济学、法学等学科是社会的一部分而不是全部一样，"中国式管理"问题是个学术问题，在企业实践中是不分"中国式"与"西方式"的

　　 ——国富创新管理咨询公司执行董事 李建立

　　 管理问题是人类共同面临的一个问题。只要有人的地方、有组织存在的地方就存在管理问题。无论中国还是西方，人们在管理上都有相通的地方。这一点应该是大家的一个共识。这样，作为企业管理思想，中西方无疑具有很多相同性。但作为文明的一部分，不同的历史传统和人文环境塑造了差异化的生存状态，自然就会形成差异性管理思想。这也是历史事实。

　　 所以，关于中西方管理问题是"道"与"术"的关系问题。

　　 所谓"道"，就是管理理念、管理思想、管理哲学；所谓"术"，就是管理工具、管理手段、管理方法。从东西方企业管理实践来看，在"管理之道"上，有着很大的趋同性。从"经济人假设"的泰勒制到"社会人假设"的"Y理论"再到强调团队力量的"Z理论"，一直到"权变论"、"博弈论"等等，在中国传统管理思想中，都有它们的影子——"天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往"、"以利养义，因义生利"、"情、理、法"、孙子兵法等等。窥一斑见全豹，在管理哲学与管理思想上，中外有着极大的相同性。而在管理之"术"上，表现出一定的差异。中国传统管理方法很多寓于"御人术"之类中，加上中国人的相对模糊性的思维特征，一直没有被纳入科学的管理之殿堂，而西方的管理学像许多学科一样被光明正大地纳入科学中。这样，中国管理之术在学科发展意义上就受到制约，散见于各种文献中，而西方管理工具和方法就获得了较大的发展和完善。

　　 改革开放以来的中国企业家在企业管理实践中，用朴素的管理手法进行创业，是中国传统管理的典型表现。但随着信息交流的增多、游戏规则的接轨、企业规模的扩大，西方管理手段和方法的呼唤日趋剧烈。在当下EMBA潮中，在越来越强的咨询服务要求中，我们看到了西方管理工具的力量。

　　 像经济学、法学等学科是社会的一部分而不是全部一样，"中国式管理"问题是个学术问题，在企业实践中是不分"中国式"与"西方式"的。企业作为有机体，要生存、发展，只有充分适应环境的变化，不断调整自己。随着社会的开放与市场的国际化，什么样的管理思想和管理方法在企业管理实践中具有效果就采用什么样的管理方法，这是市场法则，不是企业或企业家的选择问题。所以，在今天信息流动频繁、市场不分中外的背景下，不存在"中国式"管理的问题。

　　 因此，我更倾向"本土化管理"，而不是"中国式管理"的说法。在管理实践中，中国企业正在走出国门，把公司办到国外去；外国企业已经进入中国，一些企业做得也很成功。中国老板要管西方经理人，外国老板要聘用中国职员。中外老板和经理人各有自己的文化背景，同时都在做企业，而且面对同一个市场，是"中国式管理"还是"西方式管理"是难说清楚的。"本土化管理"倒是更有说服力，而且尚能说明一些问题。

"佛"是"少林"最终要追求的东西，就如同企业的使命，当一个企业拥有一个超越财富的目标时，对员工的吸引力和凝聚力就很强

　　 ——任我行软件发展有限公司总经理 邝宁

　　 几千年来，"武侠文化"作为中国传统文化的一支源远流长，从司马迁的《史记•游侠列传》、隋唐传奇、明清公案小说，到现代武侠小说，一种"轻财货，重义气，言必信，行必果，诺必诚"的侠客形象便成为武侠文化的写照。

　　 任我行公司好比是少林寺，少林寺有一套自己的"管理体系"，其达摩院是专门研究武功的，相当于软件开发部，藏经阁是整理武学和佛学著作的，相当于技术研究部，而"十八铜人阵"是负责测试的，相当于软件测试部，每个在少林寺出家的和尚要下山，一定要首先通过"十八铜人阵"，打过关才是合格的弟子（相当于推向市场的合格新产品）。少林寺之所以在江湖中声名显赫，是因为有那么多的俗家弟子，群众基础好，这就相当于任我行公司遍布全国各地的代理商，能够深入市场。

　　 在金庸的小说里，少林寺向来是正义的化身和武林正派的代表，虽然没有打过一场大胜仗，虽然并没有拥有"九阴真经"、"易筋经"这样的绝顶武功，但却可以屹立江湖千年不倒。这是为什么呢？少林寺在追求武功的同时，还有很强的企业文化，少林派和武当派、峨嵋派有一个很大差别是，其他门派顶多有个"匡扶正义"的简单使命，而少林寺却拥有博大精深的佛学。在任我行公司追求"人生成功，事业成功"的企业理念中，"事业成功"就相当于少林派追求的武功，而"人生成功"则相当于少林派追求的"佛"。

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　　 应该承认，在管理的效率上，西方的一些管理形式更有优势，特别是模块化管理的推行，更会使一些实际工作能力强的员工脱颖而出。企业毕竟是具体运行单位，它对大多数员工的使用价值更多的是实际运行能力，而不是学者型的理性思维能力

　　 ——北京现代汽车有限公司工会副主席 张之雄

　　 以方块字为文化特点的汉文化，往往习惯于把事物的特征抽象出来，形成理性的表述，并以此指导具体行为。而以字母拼读为文化特点的西方文化，则优于把事物分解为最基本的单元，然后在运行中串联成事物的整体。这种文化的本原性的差异，导致在具体的企业管理运行中，中国与西方国家的管理习惯出现许多的不同。中国在管理上的思维习惯于抽象总结，通过系统构建去指导具体工作。中国传统上倾向于定性化管理，在培训中文字性的理性表述为主，并以中庸之道为管理心态。而西方国家在管理上的思维侧重于对事物本身的建设。他们在开始阶段，并不考虑系统的整体设计，而是把大部分注意力放在对具体模块的研究上。西方国家特别重视定量化管理，一切以数据为依据。在培训中以案例教育为主，通过对具体案例的分析研究去启发学员的思维活动。西方国家号召张扬自我，树立竞争意识，反对留有余地的中庸思想。在具体文件的制作形式上，中国以文字表述为主要结构形式，西方国家注重以图表形式一目了然并且简洁地把问题说清楚。合资企业中，在具体工作上，两种不同的文化撞击，大多表现在上述这些方面上。外方人员往往把这种文化的差异性理解成为中国人素质低，而中方员工固守习惯，也不愿意接受西方的新形式。

　　 应该承认，在管理的效率上，西方的一些管理形式更有优势，特别是模块化管理的推行，更会使一些实际工作能力强的员工脱颖而出。企业毕竟是具体运行单位，它对大多数员工的使用价值更多的是实际运行能力，而不是学者型的理性思维能力。为此，接受西方的管理思维和形式，不仅是与国际接轨的需要，也是现代化企业具体运行效益的需要。然而又必须看到，中国式的管理也有很多合理的内核。日本的全面质量管理（TQC）就是受了中国管理经验的启示，从当年中国倡导的鞍钢经验（俗称"鞍钢宪法"）中受到了以人为本的管理思想的启迪，创造出一套全新的运行模式。而后日本的丰田工作法在管理思维走向上也基于此。为此应该讲，以人为本的管理思维把员工作为一种资源而不是一种成本的大人力资源思想是中国式管理传统中熠熠闪光的东西。如果我们能在吸收西方好的管理形式的过程中，承继并且不断开拓中国重视人、重视人的思想、重视发扬人的主观能动性的文化习惯，则会使我们传统而古老的文化在企业管理领域中焕发出新的生命活力。

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　　 汽车企业的经营选择离不开大的市场环境，中国式管理的探讨也离不开我们自身所处的大环境。搞清楚这些，便于我们在激烈的竞争中审时度势

　　 ——东风汽车有限公司乘用车公司副总经理 任勇

　　 2004年是值得我们反思的一年。与连续两年超过40%增长率的增长相比，今年的乘用车市场遭到了冷遇，这其中既有国家宏观政策的原因，也有行业自身的原因。

　　 一个产业的发展进程大体上可分成三个阶段：第一是分享供不应求而产生丰厚利润的"先进入"阶段；第二是供过于求态势下形成激烈竞争的"低成本"阶段；第三是通过创新而产生差异从而赢得优势的"创新"阶段。对于中国目前的汽车制造业来讲，我认为是正处在从第一阶段向第二阶段甚至第三阶段过渡的混沌状态之中。企业不仅需要考虑利用现有的技术和管理资源努力降低成本，以求得生存，并在企业分化中取得有利位置；更需要考虑如何进行技术和管理创新，更多地通过创新产生的差异而赢得竞争优势。

　　 怎么办？我们必须做好在长期增长和短期低迷的市场条件下汽车企业经营的准备。为此，东风乘用车公司采取了如下措施：一是加快产品的升级换代及新产品的导入；二是加快技术改造，降低生产成本，尽快与国际接轨并形成制造优势，走出国门；三是注重营销网络规模和营销规模的协调性发展，协调经销商营运风险控制；四是汽车衍生产品的开发。

　　 其中特别值得注意的是在劳动力成本上，尽管中国要比日本等国便宜80%，但是加上零部件采购成本、日常运营成本，以及关键件进口、技术转让等等费用，在中国制造一辆轿车要比国际平均成本高出两三成。其中，日常运营成本是国际平均水平的8倍，制造成本是国际的两倍，零部件采购成本比国际平均高出50%。因此管理水平的提高、研发能力和技术进步对汽车产业的重要性不言而喻。

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　　 "易简而天下之理得矣"，尽管治理企业的法则很复杂，管理中存在许多错综复杂的关系，但我们懂了原理、原则以后，就非常简单了。"删繁就简三秋树"，中国式的管理智慧善于运用系统分析的思维，把握矛盾的主要方面，透过现象看本质，这是我们的优点，要加以发扬

　　 ——朴智管理咨询公司高级合伙人、副总裁 罗畅

　　 "简易"是《易经》中一条重大思想原则，就是将复杂的道理变得简化，中国的管理哲学处处体现着这一智慧的光芒。

　　 《易经》的原话是这样讲的："乾以易知，坤以简能。易则易知，简则易从。易知则有亲，易从则有功。有亲则可久，有功则可大。可久则贤人之德，可大则贤人之业。易简，而天下之理得矣，天下之理得，而成位乎其中矣。""简易"所阐述的管理哲学，启示我们要善于运用管理的规律来治理企业。"易简而天下之理得矣"，尽管治理企业的法则很复杂，管理中存在许多错综复杂的关系，但我们懂了原理、原则以后，就非常简单了。"删繁就简三秋树"，中国式的管理智慧善于运用系统分析的思维，把握矛盾的主要方面，透过现象看本质，这是我们的优点，要加以发扬。

　　 中国人以简约为美，中国人的管理哲学也推崇"简易"的管理法则，其内涵在管理实践中主要体现在以下几个方面：

　　 一、组织的指令要简洁，则容易被员工理解和有效执行。

　　 "易则易知，简则易从"，不讲大道理，用清晰、明白的语言进行交流与沟通，避免信息在传播过程中因理解上有障碍而被延迟或因误解而被磨损、歪曲。迅速而有效的信息传播是执行力的基本保障。

　　 二、精简机构，缩短管理层次，这是对"易知易从"在硬件上予以保障。

　　 臃肿的组织结构必然带来低效率的流程运作，沟通和执行都要大打折扣，管理也必然没有成果。今天西方管理理论中提出"扁平化组织结构"，在管理思想上也是以简单作为基本原则，这与我们的管理哲学是不谋而合的。

　　 三、对企业提出了"精而专"的要求。

　　 这实际上是一种战略思维，要求企业在业务组合上应主次分明，要有核心竞争力。很多企业盲目发展业务，什么都想抓，贪多求全，偏离自身发展的主航道，最后使企业陷入了困境。

　　 四、大道至简，越是简单、平实的道理，就越有生命力，越能产生持久而深远的影响力，继而成就一番大的事业。

　　 "易知则有亲，易从则有功；有亲则可久，有功则可大"阐述的就是这个道理。这一点在文化管理中表现得尤为明显，比如，海尔的口号"挺起民族工业的脊梁"，这说出了民族工业的心声，表明了企业的抱负和追求；IBM的口号"IBM就是服务"，把企业存在的价值、使命作了宣示。他们的企业文化提得非常平实，非常贴近生活，语言也相当的简明扼要，在平凡的告白中展现出非凡的魅力！这样的企业就能够"天下之理得"，最终"成位乎其中矣"。

　　 对于"简易"管理哲学，朴智在实践中也为此提供了很好的注解，朴智依托北京大学，并同联合国工业开发组织、欧洲金融投资局、国资委、国家商务部、国家发改委、中国企业联合会等机构进行了紧密的合作，已先后为国内外100多家大型企业集团提供了专业化的管理咨询服务，这些企业不但在业绩上得到迅速的提高，而且企业本身还产生了质的改变，如：麦当劳、爱立信、中国石油集团、中国五矿集团、中国神华集团、中国一汽集团、中国铁通集团、中国航天科工集团、中国建设银行总行、美的集团、伊利乳业、深圳报业集团、北京青年报、用友软件、广东省广新外贸集团等国内外知名企业。其中完成的北京儿童艺术剧院改制项目已成为中国文化体制改革的里程碑，受到中央领导同志的充分肯定和表扬。

 

     现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。但中国在西学路上走了不少弯路，从最初的一概否定到后来的盲目迷信、全盘照搬，我们为此付了不少学费，而其中最主要的问题就是水土不服。因此，对中国企业的管理者而言，如何在中国这片"土壤"上移植西方管理思想，是比"西方管理"本身更重要的问题。

　　 改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身"试水"失败，到请"外援"帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的事情，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题和误区大致分为以下几类进行分析：

 

　　 一知半解型——懵懵懂懂踏上质量管理路

　　 照猫画虎型——披着"洋皮"的MBA

　　 自以为是型——出师未捷身先死

　　 盲目迷信型——洋咨询难解土问题

　　 水土不服型——淮南的橘与淮北的枳

　　 东施效颦型——在洋务运动中迷失自己

　　 借鉴他人优点的积极效应，中国人很早就认识到了，"他山之石，可以攻玉"就是这种思想的鲜明反映。

　　 当然，中国人学习新东西的速度也是惊人的。改革开放，国门一打开，西方的东西汹涌而入，于是乎，中山装眨眼换成了西装，厂长、经理摇身变成了CEO、COO，连高校课程都披上了洋装——MBA......

　　 想想在20多年前，国内听过韦伯、泰勒、法约尔、西蒙的人可谓凤毛麟角，而今天，人们不仅熟悉了德鲁克、波特、科特勒，什么ERP、BPR、CRM、KPI、六西格玛等等洋名词也被时不时地挂在嘴边。

　　 没错，现代化的管理体系必须具有开放性，这种开放性是指要不断学习、借鉴国外的先进经验。

　　 应该说，中国的企业实践的确离不开西方的先进科学技术和一流的科学管理思想。标志着我国政治经济生活重大转折的1978年十一届三中全会，也是我国企业管理发展的一座里程碑。自此，西方先进的管理经验和管理思想不断传入，使我国的管理无论是在硬件上还是在软件建设上，都出现了质的飞跃。特别是实现了由"封闭"型向"开放"型的转变。管理的标准化、质量管理、财务管理、成本管理、生产管理、系统工程管理的精确化、规范化以及管理技术和手段的现代化和自动化等，都是开放性管理的结果，建立信息畅通、观念更新、能与国际管理接轨并迅速交流的开放性管理模式成为新的管理理念。国外各种先进的管理方法开阔了我们的视野，也丰富了我们企业管理的内容。

　　 尽管如此，在西学路上我们还是走了不少弯路，付了不少学费。

　　 建国初期，我们国家的企业管理受"左"的影响较深，思想僵化、呆板，在过去的计划经济中对企业的真正内涵与企业管理的重要性认识不足。在很长一段时期内，我国对西方工业发达国家的经营管理经验采取了一概否定的态度。20世纪70年代末到80年代初，我们只承认人家在合理组织生产力方面的理论和做法，例如运筹学、全面质量管理、价值工程等方面具有共性，因而可以学习借鉴，对于涉及生产关系和上层建筑的理论和做法，则采取批判的态度。由于生产力、生产关系以及上层建筑不能决然分开，结果严重束缚了人们的思想，导致管理政策方面摇摆不定，阻碍了企业管理的改革与发展。

　　 进入20世纪90年代中期后，中国的企业逐渐成熟起来，更快地与国际接轨。可惜，我们又走向了另一个极端：美国现代企业制度被奉为我国国企改革的目标模式；西方流行的企业管理理论被奉为不容置疑的经典；企业管理制度跟着洋人亦步亦趋，甚至洋人已有的失败教训还拿来作为灵丹妙药推广。

　　 有人形象地比喻说，我国企业与发达国家企业在管理水平上存在的巨大差异就像是三岁小孩与泰森之间的对话，这正是我国只有二十几年日渐开放的初级市场经济的真实写照，也是为什么当今来自发达国家和地区的任何管理理论和管理思想都能在中国找到市场的原因。从日本的管理、美国的管理、欧洲的管理、香港的管理、台湾的管理；从战略、营销、公司治理、成本预算控制、人力资源、企业文化到IT信息管理；从哈佛管理理论到GE管理模式，我国的理论工作者、企业家和职业经理人一概如饥似渴地学习、消化。为什么出版社突然都热衷于出经管图书？把国外的管理著作引进来都能几万、十几万、几十万册地售出，这活儿谁不愿意干？

　　 追求基业长青的中国企业们需要学习吸收国外先进的管理思想和经验，但是我们在学习的过程中往往把一个人、一个观点甚至一本畅销书当作了救命稻草。有几个企业家书架上没有《杰克•韦尔奇》，没有《执行》？不少企业家把韦尔奇的自传放在案头，便开始了自己的危险的多元化之旅，但事实却是很少能见到成功的多元化企业，不少企业不仅未能在新投资的产业中获得新的成果，反而在自己的主营业务中也出现了倒退。多元化的路走不通，便又在"执行"上下功夫。问题在于，缺乏文化感召和战略指引的执行只能是空话一句，这本身也是对"执行"的片面理解和对战略思考的放弃。

　　 中国企业从最初的草创期到20世纪90年代的"一招鲜，吃遍天"，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口，总结20多年来的成功与失败对未来是有益的。扪心自问，我们学习西方学错了吗？

　　 应该看到，西方管理学是在西方的历史、经济、文化乃至宗教信仰的背景下生成的，而中国却有着与西方完全不同的历史文化环境。脱离开不同国家在经济、政治和文化等背景方面的不同，对西方国家的管理方式与经验生吞活剥、死搬硬套、简单模仿，重在学习外国管理的外在形式，而忽略其实质内容，忽略其企业管理立体联系中的神和魂，结果都不可避免地遇到程度或轻或重的"水土不服"，导致中国传统的管理思想和西方管理思想的融合过程中出现了一个非常尴尬的现象：一方面，自己的传统管理思想被抛弃得差不多了，而另一方面，西方的现代科学管理又没有完全融合进本国的文化模式。

　　 任何成功的经验都是地域性的。美国已故众议院议长奥尼尔说过一句话："所有的政治都是地方的。"实际上，任何的成功经验也都是地域性的，照搬与推广常会使自己陷入困境。

　　 一家著名的美国公司曾沿用在美国成功的经验，在日本推销制作糕点的原料，结果损失数百万美元。原因是当时日本家庭与美国家庭有一个最大的不同：没有烤箱。

　　 日本八佰伴曾经把日本人的经营之道移植到赛特身上，结果失败了；美国一位购物中心专家曾把美国正宗的购物中心模式移植到北京万通身上，其结果也令人失望；即使麦肯锡这样的国际著名的战略咨询公司，在给北京王府井百货大楼等本土企业做咨询时也落个不欢而散的结局。

　　 一位咨询专家在与笔者交流中国学习西方管理的问题时认为，归根结底就是水土不服的问题，"橘"变成了"枳"。而另一位专家则将其形象地比喻为如同吃西药，不会吃瞎吃。

　　 他山之石，可以攻玉，但何以攻玉？

　　 对中国企业的管理者而言，如何在中国这片"土壤"上移植西方管理思想，是比"西方管理"本身更重要的问题。

　　 改革开放20多年来，中国企业在西学路上蹒跚学步，从一开始还不知何为管理时懵懂地、不知不觉地踏上管理路，到有意识地学习西方管理知识、培养管理人才，到自己亲身"试水"失败，到请"外援"帮忙，再到全面地吸收、引进、实践，向国际企业靠拢。短短二十几年的路，看起来好漫长，中国企业经历了太多的事情，沿着这条路，我们把中国企业管理西学中的问题和误区归了归类进行分析，希望国外移来的"橘"不要在中国变成"枳"。

　　 第一回

　　 改革开放初期的20世纪70年代末到80年代初，企业的质量问题非常引人注目，党和国家领导人、新闻媒体都对质量管理活动表现出很大的热情。在对全面质量管理一知半解的情况下，中国企业已经走上了西学之路

　　 一知半解型

　　 懵懵懂懂踏上质量管理路 质量管理从学日开始

　　 在中国，全面质量管理首先是经过1976、1977两年在北京内燃机总厂、清河毛纺厂等企业进行试点，然后向全国推广。国家经委把全面质量管理作为抓好产品质量的一个重要手段。随着从质量管理进入全面质量管理，系统方法开始应用于质量控制。

　　 1978年，我国从日本引进全面质量管理活动。1978年和1979年，日本小松制作所曾两次派人到北京内燃机总厂指导全面质量管理的实施。国际著名质量专家、日本的石川馨多次来中国讲学，并向有关领导提出中肯的建议，日中经济协会与我国国家经委在共同组织的9月中国"质量月"和11月日本"质量月"中，互派质量管理代表团，相互考察、交流经验，应该说都为促进我国的质量管理做出了贡献。在这个过程中，也引进了日本的QC小组制，成为提高产品质量、降低消耗、提高企业素质的高效方法。质量管理小组在短短几年中得到迅速发展。据统计，从1978年到1985年，全国经正式注册的质量管理小组累计达60万个，参加职工逾600万人。全国上下沉浸在学习日本质量管理的热潮中。

　　 对ISO认证一知半解

　　 如果把追求"顾客满意度"作为企业的目标，那么实现这个目标的管理思想就是"全面质量管理（TQM）"。虽然早在1961年美国通用电气公司质量经理A. V. Feigenbaum就提出了"全面质量管理"，但这一理念在中国真正产生影响却是近10年的事。

　　 作为一种管理思想，全面质量管理并没有一套统一的工作模式，因各国、各企业情况不同，贯彻TQM的方法和效果也各不相同。 就中国企业而言，主要是通过ISO9000的达标活动来实现质量的提高。ISO9000系列国际质量管理标准是TQM发展到一定阶段的产物。

　　 1987年，国际标准化组织（ISO）正式发布ISO9000族国际标准后，在不到10年的时间内就在世界范围形成了"ISO9000热"的奇观。在我国，随着对外开放的扩大与社会主义市场经济地深入发展，许多组织在对外贸易和转换经营机制中，逐渐认识到这套标准的非凡作用，许多大中型企业，甚至小企业和私营企业都对实施这一标准，建立质量体系或获取质量认证表现出越来越高的热情。

　　 然而，由于对质量认证的目的、意义、内涵了解不透，理解不深，致使企业对此产生了一些误解，如所谓"双认证"、"国际认证"、"出口产品企业才需要质量认证"、"企业在认证以前不存在质量体系"等。

　　 例如，由于认识上的原因，国内一些企业以取得国外认证机构的认证为"荣事"，甚至不惜花费10余万美元换取一张证书，更甚者"买"多张证书。这种贪多求洋的做法，实在叫人啼笑皆非。

　　 再比如，有的企业虽通过了ISO9001质量体系认证，但大部分员工对ISO9001标准一知半解，不知道它能为公司带来什么好处。各部门花大量的人力物力编写各种文件、制作各种标识牌、收集各种资料，大家并不知道做这些工作的目的是什么，基本处于被动、盲目的状态。

　　 近些年，国企忙于改制，由于很多管理者的短期行为，在质量管理上比民营企业做得还差。中国企业家有一个认识误区：全面质量管理已经过时，现在进入1SO9000认证时代，这是完全错误的。ISO9000是一个文档程序标准，要实施它还要做细致的工作，还要靠全面质量管理具体的工具去实施。中国这些年通过认证的公司也不少，可又有几家是按照ISO9000文档程序和标准去做呢？一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了，ISO9000威信也不高，也到了砸锅的边缘。到后来，国家认证认可监督管理委员会取消认证机构资格也算不上什么新鲜事了。

　　 一次认证就想"吃"一辈子

　　 我们搞ISO9000的宣传，搞质量体系建设，是为了保证质量管理常抓不懈，是为了不断进行质量改进，而不仅仅是做给认证机构看的，不是一种摆设。有些企业认证通过后认为自己质量管理成功了，也因此而松懈了。

　　 企业通过了质量认证仅仅表明企业已按IS09000族标准建立并初步实施了比较规范的质量体系，对于企业质量体系的完善和提高，只是"万里长征的第一步"，企业应按已建立起来的质量体系运行下去，并且不断地改进和提高，从而推动企业的不断发展。事实证明，企业通过质量认证以后，同样要面对提高质量管理水平和开拓产品市场等问题，如果经营不善，同样会面临倒闭的威胁。企业认证后产品质量严重滑坡，企业的认证资格同样会被取消。产品质量不稳定，即使通过质量认证，用户也随时会对企业"投不信任票"。那种"一劳永逸"的做法不但不能给企业带来经济效益，而且还可能使企业陷入更加困难的境地。

　　 一位给很多企业提供过质量咨询服务的人士认为，企业达到了ISO9000标准，并不意味着它成功实现了全面质量管理。因为ISO9000标准具有一致性，在一定时期内保持相对稳定，是企业质量管理的基本要求；而全面质量管理则始终不断地寻求改进的机会，是更高的要求。现在，很多中国企业还是把ISO9000标准当作申请的过程，虽然按照ISO9000标准操作，质量有很大提高，但企业的文化并未因此而改变，领导也并没有全身心地投入。而且，尤其需注意的是TQM中所定义的质量是一个多维的概念，它不仅与最终产品有关，并且与组织如何交货、如何迅速响应顾客的投诉等都有关。因此，中国企业要真正贯彻全面质量管理，还有很长的路要走，需要在流程、技巧、技术支持、培训系统、企业价值观和文化等方面做全面的改进。

　　 把六西格玛搞得玄之又玄

　　 企业运营千头万绪，管理与质量是永远不变的真理。在全球化经济背景下，一项全新的管理模式在美国摩托罗拉和通用电气两大巨头中试行并取得立竿见影的效果后，逐渐引起了欧美各国企业的高度关注。这项模式便是六西格玛管理法。

　　 我国企业质量管理工作与发达国家比较，一般说来要落后10年-15年。目前，我国企业在统计产品合格率时，仍然采用百分之几的统计方式，而发达国家采用的是千分之几，高技术产品已按百万分之一（ppm）甚至十亿分之一（ppb）和"一次成功"、"一次合格"、"零缺陷"的目标和水平进行管理。

　　 当我们拿六西格玛对照中国企业的管理时，我们不得不用"千疮百孔"来形容。在很多企业里，"质量第一"只是口号，并没有体现在经营决策等实质性行动上，在追求数量和速度的过程中，"质量最后"倒成了事实。在产品设计方面，很多企业不注重掌握用户对品质要求的动态信息，在设计方面缺乏系统思考，产品一设计出来就造成先天不足，而且经常不考虑工艺和设备的配套性，设计出来了却未必能够制造出来。在把质量关方面，很多企业重视检验、轻视制造，质量管理侧重于"死后验尸"，而不是预防为主。质量检验队伍素质也不高，质量教育重技术、轻思想，员工无法从内心深处认同质量方针。更有很多企业的销售人员对质量一窍不通，出了质量投诉，不是躲就是粗暴解决，极大地伤害了消费者和商家的感情。

　　 当六西格玛管理理念开始在中国流行后，很多人又把它搞得玄之又玄，尤以其中的统计学为要，大书特书，似乎不懂统计学就不够资格学习六西格玛管理。这其实是个误导，六西格玛管理的真正本质在于"用心管理"或者说"自主管理"。那些复杂地讲述六西格玛管理的未必真正懂得其精神。又如，一些国内研究西方经济的学者，以数学公式研究经济为荣，完全忽视研究的目的和学习的对象，这也是将问题复杂化的表现。简易化不同于"肤浅化"，恰恰只有深入问题的本质，才能浅出为简易的思维。企业经营者不应该把管理的理论搞繁，而应该像毛泽东一样把繁杂的理论化简。

　　 当然，没有任何一种管理理念能像速食食品一样可以直接拿来即用，六西格玛也是如此。作为有美国特色的企业变革工具，六西格玛在中国企业的实施过程中也必须经过与中国文化和现有国情的融合才能放射出它的强大效用。

　　 宋•张木式《南轩文集•寄周子充》中曰："若学者以想象臆度，或一知半解为知道，而日知之则无不能行，是妄而已。"

　　 老舍《四世同堂》也有一句话："敢在专家面前拿出自己的一知半解的人不是皇帝，便是比皇帝也许更胡涂的傻蛋。"

　　 我们的企业及企业家们不管是学习国外的质量管理还是其它管理，都不能抱着一知半解的态度，盲目学习、实践。

　　 记得1995年正大集团资深执行副总裁、山东正大企业管理顾问公司董事长陈定国博士曾呼吁："改善管理，从‘头'开始"。这包括观念上、认识上的"头"，即"头脑"，也包括"头头"的"头"，即管理者。

　　 当然，就质量管理本身来说，业内专家认为中国企业要扎扎实实推进全面质量管理。ISO9000是好东西，但是必须把程序标准落实。六西格玛与此也不矛盾，做过全面质量管理后就能为六西格玛管理打下良好的基础。21世纪是质量的世纪，企业家切忌浮躁、好高骛远，也不应一知半解胡乱实践，而应在学习国外经验后找到自己的解决之道。

　　 第二回

　　 当国人走出国门，发现管理科学已发展了不少新的分支，我们的管理人员已跟不上时代的要求，于是20世纪80年代初，教育培训管理人员被提上日程，从设立管理专业的系、所，到经济管理学院，再到MBA，发展可谓迅速，但却没有意识到一个问题——人才也是要有适应性的

　　 照猫画虎型

　　 披着"洋皮"的MBA

　　 在西方发达国家，MBA教育已经是一个很成熟的专业和教育模式，是伴随着西方社会市场经济的发展和企业规模的扩大、对高级管理人才的大量需要而出现的一种教学形式。它所培养出来的MBA学员对西方社会的经济发展和企业成长做出了很大的贡献。

　　 相对于欧美国家，中国的MBA教育起步很晚，但发展迅速。中国的MBA教育，从1991年首次试点算起，已经走过14年的发展历程。MBA培养院校从当初的9所发展为2003年的87所。十多年来，MBA教育确实是对企业起了很大的作用，使企业的竞争力得到了提升，凡是有MBA毕业生治理的公司的竞争力很明显比没有MBA毕业生的竞争力要强。但是这并不意味着我们的MBA就是非常强。MBA们败走麦城的消息同样不绝于耳，还有很多MBA觉得在国内企业无用武之地。中国的MBA教育开始受到越来越多的质疑。

　　 据中山大学管理学院统计，一段时期内，中山大学中文系和数学系毕业的学生，真正成为企业高层管理者的，比"专门培养高层管理人才"的管理学院高出50%，管理学院只是在中层管理者上胜出30%。也难怪人们会怀疑MBA的质量。

　　 案例、教师、学生是MBA教学的要素，仔细分析一下我们的这几个方面，确实有点不尽如人意。

　　 课程、案例洋味十足

　　 本土化是个让中国MBA最尴尬的问题。

　　 目前我国MBA教育的状况是：从教材、案例、课程设置到学时设置，都照搬照抄西方的形式。学生接受的教育与中国的国情有较大差距，从而学生所学的大部分知识很难在实际工作中得到应用。

　　 从中外高校MBA的课程设置中可以看出，我国著名高校的MBA课程设置与国外著名院校的课程设置几乎完全相同，几乎全部内容是西方理论和西方企业经验介绍，尽管对当前我国经济、企业管理有少量介绍，但不成体系，而且使用的教材也是国外教材的翻版，国外教材是来源于外国的企业实践，存在着不尽适合中国国情的问题。

　　 案例教学是MBA培养过程中广泛采用的教学方法，而我们的状况是案例缺乏，特别是反映中国市场、中国企业的案例较少，大部分是国外"进口"的，如大多是出自哈佛商学院、麻省理工学院的案例库，就连课程开设的时间和进程都几乎如出一辙。

　　 工商管理专业因讲授实战经验，培养企业管理和决策的实战人才而著称，是所谓CEO的摇篮。一般而言，在国外，MBA专业是为实战而设置，毕业的学生将直接投入企业管理、商战的一线，因此国外MBA专业十分注重讨论和实践课的设置。在哈佛、伦敦商学院的MBA课程中，实践和讨论的学时占去了整个学时的六成，即使是理论教学课也安排了学生的交流和讨论。然而我国该专业教育对于国外专业教学的重实证、重实践的精髓却置之不理，除了沿袭课堂教学照本宣科的填鸭式教学外，几乎不安排或很少组织学生实习和实践，或是实践走过场。

　　 由于课程设置上的照搬照抄，使学生学习到的东西全部是国外的理论和案例，与国内企业管理的实际情况完全脱节，毕业的学生缺乏实践的经验和实战操作的本领，充其量只能是纸上谈兵的马谡。这种教育和实践脱节的情况直接导致了热门专业难分配，学生埋怨社会，企业又难觅人才的尴尬局面，其后果是企业管理人才青黄不接，具有本国特色的管理理论难以产生或无法指导实践。

　　 教学方式还是"土方"

　　 国内MBA的老师们能胜任教学吗？这是人们怀疑MBA质量时通常会提出的问题。国外的MBA教学老师，许多都是既有较高的理论水平也有大量的工商管理实践经验的人，很多美国商学院的院长都是著名大公司的退休首席执行官，很多教师也是知名的企业领导者或咨询人，他们熟知MBA的教学特点和规律，又有实践经验。但我国MBA师资很多是从传统管理专业转过来的，是专门从事理论教学的，对MBA的教学特点和规律还不是完全掌握。许多老师的教学方式有很浓厚的传统教学的做法，重理论轻分析，并不熟悉案例教学的特点和方式，真正的案例教学内容较少，很少有大的案例，缺少对案例的引导和深入分析，也缺少总结部分，有的甚至把举例当成是案例，教学效果不好。这就使案例教学不系统、不全面，发挥不了案例教学本应该在MBA教学中所起的作用。

　　 上海交通大学安泰管理学院院长、中国MBA教育指导委员会委员王方华教授认为，我们的师资力量，本来就是科学硕士的教授转过来的，所以他们在理念上、方法上以及所有的行为准则上同MBA的培养目标还是有距离的。因此，当老师的能力没有达到很好水平的时候，那么学生的MBA能力始终有所缺陷。

　　 学生还习惯标准答案

　　 西方的MBA学生很习惯于发散地思考、理念地碰撞，他们很习惯于在没有标准答案的情况下，自己去找答案，而我们的学生总是希望老师能够给一个标准答案。

　　 另外，由于我国MBA专业的设置存在严重的一窝蜂现象，很多高校在没有师资条件的情况下仓促招生上马的现象比比皆是。而且如上所述，在照搬照抄的过程中只重教学形式，不讲求本质的学习，这样做的原因恐怕只有一个，是受了利益的驱使，看中了该专业高昂的收费及其带来的可观的经济效益，学校只为收费而不重教学质量。那么在这种风气的带动下，学生恐怕也是乐得混张文凭了事，长此以往必然导致严谨治学没有了市场，浮躁的学风四处蔓延，最终导致教育的危机。

　　 东西方理念强烈碰撞

　　 王方华教授认为，MBA是一个西方的舶来品，它的根在西方，它是西方人理念的产物，到东方来的时候，就不可避免地产生理念上的碰撞。西方的很多理念是线性的、理性的，强调客观地、理性地解决问题；而东方则更多的是平衡的、系统的、用柔性的办法来解决问题。因此，以西方理论为基础的MBA教学与以东方理念思考问题的人就发生了不可避免的错位和碰撞。

　　 相对于其他专业，MBA教学更强调实践性和应用性；强调案例教学；强调教学的师生互动；强调老师的教学组织和引导；强调教学和企业实践的互动；更强调对社会和企业需要的迎合。MBA的主要培养目标是能够解决企业经营管理的问题，能够使得企业在经济发展过程中，找到它自己的位置，把不合理的资源配置变成合理的，总之，核心就是帮助企业解决问题。

　　 而中国的MBA教育忽略了两个前提：一是中国MBA培养的是为中国企业服务的管理人才，既不是为美国企业培养，也不是到美国去工作；二是它需要学员学会与将来所工作的环境相适应的实战与创造能力，不是仅仅为了让我们知道美国人如何干，而是要他们知道中国人该如何干，如何去创造，如何搞经营。恰恰正是由于忽略了这两个前提，于是就直接导致我们犯了两个看似矛盾的错误，即一方面完全照搬国外大学的教学内容，教材和案例全是原版翻译；另一方面又抛开了这种教育所特有的实践和启发的教学模式，流于中国理论上"灌输-记忆-理解"的传统教育方式。不要说在中国国内培养的人才难以在中国的企业管理上有出色表现，就包括从国外回来的MBA学生，多数企业使用后也唏嘘不已，这种现象的原因就在于这里是中国。

　　 一位咨询业人士认为，中国将MBA引进到中国时就不伦不类，如果把MBA视做一种产品，看一下生产过程，首先是原材料，中国的原材料非常差，层次非常低，而西方是经过多年的管理经验，有了一定管理学术基础，不同的原材料生产出的产品是不一样的。第二就是生产加工过程，中国的施教者对MBA的认识就不够，教学方式与我们传统的教学方式没什么不一样，可以说无证上岗。最后就是产品，有了非常差的原材料和无证上岗的加工者，再加上落后拘束的加工过程，那生产出的产品毫无疑问是不合格产品。

　　 也许这种说法过于偏激，但如果MBA这一西方舶来品，到东方发生错位和碰撞后不能早日与东方文化、国情相融合，我们真的要为中国培养的管理人才捏把汗了。

　　 第三回

　　 看到了国外众多的成功案例，中国企业也坐不住了，人家这样做行，为什么我们就不行？于是，一些企业家开始仿照国外的方法进行试验，结果可不像想象中的那么简单，郑州亚细亚就是在这个过程中"壮烈牺牲"的

　　 自以为是型

　　 出师未捷身先死

　　 在20世纪90年代的中国商业史上，"亚细亚"是不可或缺的一页，也是大胆地学习西方管理经验初步"试水"失败的典型案例。　

　　 90年代初，诞生不久的"亚细亚"，即挑起了一场全国商界瞩目的"郑州商战"，它的"以一敌五"的潇洒，以"集体"对"国营"的豪放，以"野路子"对"正统"的不羁，都引起商界内外人士的好奇与赏识。　

　　 从1989年郑州亚细亚商场昂然"出线"，到后来"亚细亚连锁经营"的无奈"出局"，十年兴衰，失败原因有很多，其中自以为是地照搬、曲解国外的管理模式也是原因之一。

　　 你怎么做我就怎么来

　　 郑州亚细亚是1989年由中原不动产公司与河南建设银行下属的投资银行投资入股而建成的一个大型零售商场，由于其积极倡导企业文化，学习西方管理模式，曾经名噪一时，但由于过度扩张导致最后债务缠身，资不抵债。

　　 亚细亚的管理模式是比照美国的沃尔玛进行的。沃尔玛每天上午七点半召开例行管理会议，每月轮值的采购人员获得一枚徽章，每周有几个店员荣登"光荣榜"，而且"打击队"每周都去各店面突袭检查是不是做得很好；他们的领导人山姆•沃顿时常会站起来大吼："谁是全国第一家？"当然，每个人都吼着答："沃尔玛公司！"

　　 噢，沃尔玛的管理模式原来就是这些，这谁不会？！于是，郑州亚细亚每天也搞"司训"、唱"店歌"，成立"法纪队"搞检查......

　　 但是，他们忽略了中国国民与美国国民素质的差别，结果从管理人员到柜台服务人员，由于素质不到位，在扩张过度的情况下，很多连锁出现管理混乱现象。

　　 找错模仿对象

　　 在经营方略和发展上，亚细亚模仿的对象是日本八佰伴这样一个即将衰落的企业，具有讽刺意义的是其效仿的对象——日本八佰伴也于1997年8月17日提出公司更生法申请，实际宣布破产。

　　 1993年，当国外连锁经营的理念刚刚传入中国时，亚细亚闻风而动，决心大举发展连锁霸业。它先是成立了郑州亚细亚集团股份有限公司，后又由王遂舟领衔，组建了专门的零售业管理公司——亚细亚商业经营总公司。它的触角伸向了全国各地的省会以上级城市，飞快地组织选项和筹备，平均每4个月开业一家大型连锁店。

　　 王遂舟特别看重日本的八佰伴，将其既当成对手，又视为"老师"。他认为八佰伴的发展经验一是快，二是"只要有一股子气就行"!八佰伴2000年前要在中国开设1000家分店的宣言，也成为王遂舟加快"亚细亚连锁经营"步伐的理由。但正是这条理由(扩张速度过快、战线拉得过长)，成为5年后日本八佰伴倒闭的根本原因。

　　 在河南省、在全国，亚细亚像八佰伴一样建立和收购连锁店，到垮台前的最后几年里，在河南省内和全国如北京、上海、广州、成都、西安等城市共建立和购买连锁网点15家。以资本金4000万元人民币，扩张为近20亿的资产投资，结果由于管理不到位，资金匮乏，与各地的经营文化不一致而最终导致像八佰伴一样的下场。

　　 忽略资金筹措与美日的差别

　　 亚细亚高估了自身的实力，忽略了中国企业资金筹措与日本、美国企业的差别，形成了主要由银行贷款和赊欠货款带来的债务链。

　　 郑州亚细亚商场筹备时，两家股东投资200万元，贷款4000万元。也许王遂舟就是从这时起，学会了"小股本、大贷款"的投资之道。虽然亚细亚一直没有多少自有资金，但王遂舟设想"开一个商店，就等于建一家银行"。营业额上去了，银行看到企业经营景气，就不会催着还贷，只要保证按期付息就行了。他没有想到十几家连锁店开一家赔一家，还有的因资金短缺等原因而根本开不起来。很快，银行利息也还不起了。　

　　 略知一二就敢干

　　 王遂舟及亚细亚的董事们到国外考察，看到的大商场都是连锁店，遂认为这是世界零售业的趋势，国内迟早也要走这一步。迟走不如早走，要搞就搞大的。　　

　　 然而，1993年前，"连锁经营"在中国还是个新生事物，王遂舟本人也是刚刚去了日本一趟，见过这种经营方式，而亚细亚的干部、员工则都是从他的介绍中才得出一个模糊的概念。亚细亚是第一家要搞"大型商场连锁经营"的中国企业，国内借鉴无从谈起，从国外也只能得到一些零星、片断的资料。但王遂舟本来就是个不注重本本的人。当年郑州亚细亚商场筹备时，构想中的经营模式，是靠几个电大同学的讨论，他自己对广州、上海、北京等大城市商业现状的考察，以及阅读外国企业家传记的感悟中得来的，之后边学边干，边干边改，竟然也获得了意想不到的成功。摸索着前进，"跟着感觉走"的改革方式，被王遂舟认为很惬意，很有独创性，很能发挥自己天马行空的想象力，他对理论是蔑视的。因此，对于"连锁经营"知识的学习，王遂舟也采取了这样的方法：召集几个人，搜集"连锁经营"资料；组织基本骨干们学习、讨论半个月；制订出了一些"规范"。其它的就是等着边干边学、先干后学吧。王遂舟说："我所考虑的策略，是先把‘窝'盖起来，然后想办法逐渐地、相对快速地把这个框架搞好。因为这个时代、这个市场不允许我们什么都学会、什么都懂了，已经取得了连锁经营的实力，然后再去发展。什么是时机呢?今天，明天?说不清，能够基本把握住就行了。" 　

　　 他可能没有想过改革的学习成本越小，转换成本就会越大。亚细亚在仅对"连锁经营"的概念进行了粗略的、漫不经心的了解之后，便以迅雷之势开起一家又一家"大型连锁店"。这些"连锁店"个个生下来便水土不服。处处碰壁之后，只好还用经营郑州亚细亚时学会的老招来拆解、挣扎。而这些在郑州时屡试不爽的招式，到了外地却全不管用了。

　　 "边干边学"的方法造成了巨大的浪费。集团配送中心成立后，迭经变更：先是在郑州，后整体搬迁至广州；"窝"还没暖热，又划分为八个"区域中心"，分散到了全国各地；半年后再集中到广州；再过半年干脆解散——在这个过程中，它从始至终都没有真正发挥出"配送中心"的作用。由于缺乏统一的筹备规范，各分店筹备时也只好"各吹各的号，各唱各的调"了。

　　 该学不学胡乱选址

　　 亚细亚规划"1994-1999年间，在全国开设125家大中型商场，年销售总额达500亿元"，因此，把人马撒向二十多个大城市选址，四处开花。第一批选中了河南省内4个城市：南阳、开封、漯河、濮阳；省外7个城市：北京、上海、广州、成都、西安、昆明、福州，这些城市的分店围绕郑州中心店，呈放射状，且都放得很开，射得也很远。但这首先造成了统一配货的极大困难。日本的西武百货公司在全日本有29家大型连锁店，全部集中在东京周围，商场和配送中心之间的距离通常送货时间为1小时之内，且行驶线路还应考虑离高速公路近、大型车辆行驶条件好的地方。且不说中国的道路交通条件比不上日本，只这省外连锁店所在的7个城市，个个相隔万水千山，"统一配货"就是一句空话，只能分割成一个个的单体店了。　　

　　 省外选择的城市过于分散，省内又选在几个经济不发达的城市建高档大商场，明显忽视了当地的实际消费水平。这些连锁店在收益没有任何保证的前提下，就匆匆上马了。

　　 不考虑文化差别

　　 亚细亚的文化可能比较符合中原人特点，别说美国文化、日本文化与中国文化的差别，就是中国各个地方也存在着较大的地域差别，在北京、上海这些大城市，从未正式开业就出现了很大的"文化排异"性。

　　 把"连锁经营"简单地看作是复制中心店全部模式，是对它的误解。任何一个城市的文化背景、历史沿革、商业人口、生活水平、购物习惯、交通工具等都有其独特的地域化特征。异地开设连锁店，首先需要寻找的是本土化的依托。每到一地，亚细亚都要隆重登场，包括狂轰滥炸的广告、盛大的开业仪式、为顾客开辟公交免费线路，以及种种出格的、着意张扬的促销活动。它的暴发户式的浅薄、幼稚、冲动等诸多弱点皆暴露无遗，公众的眼光便逐渐变得疑惑、冷淡、挑剔了，以至各亚细亚连锁店都难以融入当地的经济环境及百姓生活中。形式上学了人家，却又缺乏内在的、实质的支撑，难以具备真正的生命活力。　

　　 在很大程度上，亚细亚发展连锁店的失败在于对当地文化缺乏认真研究，更谈不上真正的认同、融合了。它通常是"不管到哪里，都只管走自己的路!"什么是岭南文化?什么是海派文化?什么是首都文化?什么是川蜀文化?作为一家外来公司，最重要的任务之一是尽快融入当地文化。但亚细亚不论到哪里开连锁店，都是一副包打天下的姿态，都会摆出一副与当地文化格格不入、不讨人喜欢的面孔，则遭到当地人的反感、歧视，也是可想而知的了。

　　 亚细亚的经营文化在中国不同的城市就出现了不相容性，那么当我们把另一个具有完全不同文化和价值观的国家的企业管理经营方法搬到中国来，岂能不失败。除亚细亚这个例子，在随后几年，又相继破产的几家著名企业，如唐山的豪门集团、珠海的巨人集团以及牟其中的南德集团，无不是以具有"企业文化"的现代管理而著称。

　　 在八、九十年代的中国，大概没有哪一个行业的从业者能比得上"企业家"们的出身庞杂：国家干部、退伍军人、教师、学生、工人、农民、待业青年、个体摊贩等等。所以，"做"企业的方式也有国家干部式的、农民式的、教授式的、个体户式的等等，把企业经营得五花八门。我们得承认做任何工作都需要有专门的知识，而"运营企业"这门工作的知识含量又相对较高。尤其在知识经济时代，做不同工作的可替代性日益下降。我们的"企业家"普遍未接受过专门的学习、训练，绝大部分是"业余选手"。半路出家没有什么不好的，"实践出真知"也没有什么不好的。只要我们能够始终以开放的胸怀、敏锐的触觉、理性的态度来追求和接受外来的新观念、新方法、新技术，融会贯通，形成自己良性、完善的知识系统，专业经营水平自会日益精进。

中国企业正在管理的十字路口上徘徊，是方法有问题，还是企业自身有问题？或者问题恰恰在两者之间？

　　 不管怎么说，中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色；这种有别于其他地域与民族的"特色"，也正是中国企业参与国际竞争制胜的关键"竞争力"所在；中国想要产生有世界影响力的国际化大企业，需要管理理论的支撑，这也正是中国式管理肩负的历史使命。

　　 到底有没有中国式管理？何为中国式管理？中国式管理对中国企业有何作用和意义？这些宏大而沉重的问题需要在21世纪全球一体化、信息化的大背景下统一考量。

　　 对于中国式管理，我们唯一能做的就是提出问题，而不是给出结论。

       1984年，马胜利出任石家庄造纸厂厂长，以推行承包而闻名全国。自此之后，偌大的960万平方公里成为了企业改革的实验田。

　　 值得祝贺的是经过20多年依然健在的优秀企业，这是一些大家耳熟能详的名字：海尔、联想、万科、四通、科龙、正泰......但他们时下也面临着成长的烦恼，海尔频遭外界非议，联想遭遇战略困惑......

　　 我们同样不能忘记的是在这20年中倒掉的企业，沈阳飞龙、三株、巨人、托普、德隆......这个名单可以列得很长很长。

　　 20年后的今天，我们需要反思：在这成功和失败的背后是什么因素起了主导作用？曾以"搭班子、定战略、带队伍"带大联想的柳传志解释联想目前的困境成因是"战线过长、面过宽，管理能力跟不上"。柳传志先生谈及的"管理能力跟不上"恰恰是中国许多企业的"心病"。

　　 事实上，改革开放以后，中国一直没有停止对管理的技术升级，从日式管理到美式管理，从精益生产到ERP导入，从向管理要效益到提出管理也是核心竞争力，这期间对管理的引进一直以加速度的"大跃进"方式行进，但遗憾的是，不顾具体应用条件的"拿来主义"给企业带来的更多是成本和损失。

　　 与此同时，一些企业开始向中国古典智慧寻找灵丹妙药，易经、孔孟思想、老子思想、孙子兵法......但与管理科学脱节，单纯地标榜大道无术，或许有助于个人的悟道，但对高效地管理一个组织可以说是于事无补，这条路也许方向没有错误，但这并不能保证结果的正确。

　　 中国企业正在管理的十字路口上徘徊，是方法有问题，还是企业自身有问题？或者问题恰恰在两者之间？

　　 不管怎么说，中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色；这种有别于其他地域与民族的"特色"，也正是中国企业参与国际竞争制胜的关键"竞争力"所在；中国想要产生有世界影响力的国际化大企业，需要管理理论的支撑，这也正是中国式管理肩负的历史使命。

　　 到底有没有中国式管理？何为中国式管理？中国式管理对中国企业有何作用和意义？这些宏大而沉重的问题需要在21世纪全球一体化、信息化的大背景下统一考量。

　　 对于中国式管理，我们唯一能做的就是提出问题，而不是给出结论。

　　 东邪西毒

　　 20年前，中国企业家不看西方管理的书籍，那是无知；20年后还在看西方管理书籍，那就是无能了。

　　 ——TCL集团总裁李东生

　　 反思20年中国管理理念引进之怪现状，有人做过尖锐的总结：中国企业长不大，一大就犯"邪"病，本想用西药去根，结果又中了"毒"！最后得出一个结论，是四个字：东邪西毒！

　　 中国人民大学工商管理研修中心研究员叶延红曾经分析过这个问题。他认为，中国管理变革的成功率不超过2/3，其中一个很重要的原因是推动企业改革的意愿常常在陈旧思维的"软抗"中被"吸收"掉，旧的思维习惯成为变革的反对力量，也就是说，外界变了，组织结构变了，现代企业制度变了，而我们在满嘴引用最新的伟大管理名词的时候，思维模式其实没变，如此企业的变革怎么可能深度进行？

　　 这种现象宛如鲁迅先生在《热风》中的描述："可怜外国事物，一到中国，便如落在黑色染缸里似的，无不失了颜色。美术也是其一：学了体格还未匀称的裸体画，便画猥亵画；学了明暗还未分明的静物画，只能画招牌。皮毛改新，心思仍旧，结果便是如此。"

　　 拿现代企业管理来说，计划经济时期人们基本上没有接触过，真正搞起来也就是上世纪90年代以后的事情，然后在短短的时间内，我们几乎把所有能听到、看到的管理概念、管理模式和管理方法都过了一遍，ISO9000系列质量认证、MRPⅡ、BPR、ERP等等，不一而足。在引进先进管理经验的旗号下，许多企业投入了大量的人力物力，但似乎并没有收获很多，ISO9000变成了卖证，MRPⅡ昙花一现，BPR把很多原来管理还可以的企业折腾得够呛，至于ERP则简直是穷人玩高科技游戏，负担不起高昂的运行费用。

　　 从历史上看，近代西方管理是从工业文明中发展起来的，随着时代的进步而进步。从19世纪末泰勒创立的科学管理算起，至今已有一百多年的历史。当时的"经济人"假设重物不重人，严格定额，把人拴在流水线上；20世纪初，行为管理抬头，西方管理的重心开始由重物转向注重个人的需求；70年代以后，现代管理基本形成，强调人的中心作用，既重人又重物；80年代，企业文化被提到了一个新的高度；知识经济是目前热门的经济话题，人们又忙着建立新的管理思想。

　　 由于文化传承、地域特性等诸多因素的差异，西方跨国公司赖以成功的商业模式和管理经验只具有借鉴意义，而不具普遍价值。

　　 有专家把中国企业对西方管理的引进分为三个阶段：囫囵吞枣、消化吸收、创新发展，目前正处在第二个阶段。华为的经验可作为这一分析的注脚。1997年，华为在引进IPD（集成产品开发）技术时，为了保证能够将国际先进的管理体系不走样地移植过来，华为集团总裁任正非下了死令："5年之内不许任何改良，不允许适应中国特色，即使不合理也不许动。5年之后把人家的系统用惯了，我可以授权进行局部的改动。至于结构性改动，那是10年之后的事情。"这便是任正非著名的"三化"理论："先僵化"接受，"再固化"运用，"后优化"改良。

　　 对于大多数中国企业而言，在一个和西方文化背景不同的国度里应用着西方的理念和方法，中国的企业能否"消化"和"吸收"？过于盲目的借鉴和学习，是否会造成我们思维上的混乱，并忽略了对企业自身的审视？当各种管理理念、模式、方法等在流传时，需要我们深思一个重要问题：我们真正需要的是什么？

　　 体用之变

　　 图救时者言新学，虑害道者守旧学。旧者不知通，新者不知本。

　　 ——张之洞《劝学篇》

　　 1898年，夏历戊戌五月，张之洞刊行《劝学篇》，宣扬当时流行的政治主张： 中学为体，西学为用。这被认定为洋务派的旗帜。

　　 中国工业化的历史始于19世纪70年代的"洋务运动"，目的是要"师夷长技以制夷"；上世纪50年代中国开始的重工业建设基本承袭了前苏联的模式，游离于经济规律之外，受意识形态的影响严重；80年代以后，西方现代管理思潮才开始竞相涌入中国。今天，中国的企业仍然处在工业化的中期，知识经济落后于发达国家几十年，对于诸多的企业来讲，学习现代管理是当务之急。

　　 中国式的管理正处在摸着石头过河的阶段，中国古代的管理思想和现代西方的管理方法正成为汇织在一起的两大源流。20世纪80年代，现代的西方管理也开始吸收中国古代管理的精华，比方说，《孙子兵法》、《道德经》和《易经》，以及开发儒、释、道精神用于现代冲突管理；有人对西方管理方法的"破碎"局面感到不满，进而提倡效仿中国古代的自然整体观等等。

　　 零点研究集团董事长袁岳认为在管理上应讲求"西学为体，中学为用"，他分析说， 至于中国古代管理智慧，其基本模式的借鉴价值不很大，由于古代智慧的抽象特点，在整合和统一管理团队的实际操作上有很大的难度，作为少数领导人的一种知识养分可以，而作为管理蓝本的可能性很小。古代管理智慧中多管理之术，其中不少对于启发我们的管理实践和创意有一定的刺激作用，但是甚少阐明具体实施条件，更像逻辑推演，不似管理工具。

　　 旗星智业咨询管理有限公司董事长张民也有同感，在他看来，从学问的角度考虑，中国的管理思想由来已久，如古代的孙子兵法、易经、等等，而管理学是一门西方新兴起来的学科，两者不能够混为一谈。但就中国管理思想来看，不够科学，不够严谨，好的点较少，对研究思想有很大的帮助，而植入到管理学需要用科学的方法。

　　 《水煮三国》的作者成君忆对中国古代管理智慧情有独钟，他认为，很多人认为管理学是从西方引入的，是始于西方，始于产业革命的，这种说法事实上否定了管理学在中国的历史渊源。大家都知道却视而不见的一个事实，就是中国每一个朝代几乎都能够存在几百年，有的是800年，有的是400年。在信息传播技术那么落后的一个年代，能够管理这么大一个国家，而且连续加起来有上下五千年的历史，这样一个奇迹在管理学上应该说是绝无仅有的。

　　 成君忆先生有一个问题没有回答，那就是我们古代成熟而完美的行政管理如何嫁接到现代企业之中。但我们坚信，发掘中国古代智慧在现代企业管理中的应用，不是要背离世界管理发展的趋势去重新从零开始一个新的创造，而是在今天这样一个东西方经济、文化融合的时点上，我们应该以更大的包容性和创造力去开拓我们这个时代的独特的管理理论，而不是在非此即彼的取舍和被动机械的摇摆中无所适从。

　　 革谁的命

　　 我认为从文化背景来看，我们的儒家文化背景、小农经济操作模式，已经决定了我们的性格，包括我本人，是不适合搞全球大企业的。

　　 —— 万科集团董事长王石

     有一点我们必须正视，发达的资本主义国家从产业革命开始，人口逐渐从农村集中到了城市，现在的农业人口均在10%以下。这样的转移，让农民和小手工业者成了规模生产下的产业工人。农民的特点是自给自足，只要把地种好了，税和地租交了（中国现阶段的农民除外），其余的都是自己的，和外界的交换比较少。因此农民的性格必定是以自我为中心，少有合作精神，没有规则意识。而产业工人，成为了生产线的"奴隶"，一定要遵守生产的规则，才能做好工作，只有分工合作，才能有更大的产出，于是必定是以别人为中心，重视交流与合作。我们处在向市场经济转型的阶段，员工缺少合作精神，没有规则意识，不服从管理，就变得很正常。应采用什么样的管理工具和手段，有没有可能内生出相应的企业文化来配合未来的企业？

　　 面向未来，中国公司的优势仍然是明显的，宏观经济的持续成长，政策及资源获取的相对便利，劳动力成本低廉、资源丰富和内需市场的广袤，至少还可以让我们有若干年的斡旋和腾挪空间。可是我们的劣势也是明显的，粗放式的扩张模式与摇摆不定的成长理念，核心技术能力的空心，战略远见与职业企业家的或缺，对环境的无度破坏以及由此可能产生的报复，社会公众道德氛围的淡薄，商业文化培育的漠视等等。 　

　　 姜汝祥分析说："在未来几十年，我认为中国企业的历史使命将是商业理性启蒙，即正视我们每个人骨子里的农民思想，在中国建立起拥有独立人格的商业文化，从依附政权和土地的农民，转化为拥有独立人格的职业商人。"

　　 中国路径

　　 周虽旧邦，其命维新。

　　 ——《诗经•大雅•文王》

　　 认为中国式管理这一提法为时尚早的重要理由就是：中国改革开放才20几年，而且根本没有诞生世界级企业集群，还奢谈什么中国式管理？

　　 但如果换一个角度来看，究竟是因伟大的管理实践活动而诞生了伟大的管理理论？还是因伟大的管理理论产生而诞生出伟大的企业？我们会不会把目光聚焦在这样一个重大的现实问题——没有一个系统的、中国式的企业管理理论体系，能否支撑中国产生出有影响力的国际性的大企业？

　　 一位咨询公司的老总比喻得十分到位："中国式管理就是要开国际的车，走中国的路。做企业管理无论是做汽车设计还是做汽车的运营，还是汽车驾驶，都要按照国际统一的规律来做，但是你是在中国办企业，你的政府是中国政府，员工是中国员工，股东是中国民营企业的股东，跟美国风险投资的股东不一样，所以必须走中国道路。如果不走中国道路，开国际车，即使奔驰也会塞车，也会翻车。"

　　 提及中国式管理，如果认为这是排斥国外管理或单纯回归古代，那是最大的误解，面对种种时尚的管理概念，我们是毫无辨别力地盲从，还是有选择性地学习，还是一口咬定"不合中国国情"然后全盘否决呢？我们该用什么方法来提升我们在成本、品质、交货日期上的核心竞争力呢？我们又何需对国外管理顶礼膜拜而对中国管理智慧一味排斥？

　　 在未来的发展中，中国企业的思路将从"机会导向"到"战略导向"、从"资源整合"到"能力培养"、从"巧妙运作"到"系统管理"根本转变。这里需要提醒中国企业家的是，在生存环境发生根本性的变化时，必须分清"偶然"与"必然"之间的联系。很多企业之所以失败，很可能是因为过去太成功了，便把短期成功的经验当成了规律性，而它本身不是规律，是靠战斗获得了胜利，但是战斗本身不是胜利持续的源泉。

　　 管理学家徐淑英呼吁，因缺乏在高度变动的环境中如何管理的系统性知识，中国的高速发展正遭受阻碍，中国的发展迫切需要积累管理知识，以帮助各类公司在这个动态多变的环境中运营。 她提醒说，中国经济的高速增长引起世界对中国企业管理的兴趣，这让人想起上世纪70年代－80年代日本管理兴起的时期，当时研究者涌入日本试图发现新的理论来解释日本管理方法，除了"精益生产"之外，大多数没能经受时间的考验。徐淑英提醒到，对中国管理的研究可能落入这样的困境：研究者带着西方管理理论来到企业，把它们强加给中国企业，对应地，中国企业表面上表现出足够多的相似性，证明西方管理理论是对的，甚至对理论有改进，但很少反驳理论。这种结果不是研究者的幸事，当然更不是企业管理者的幸事。

　　 我们必须明确，管理不是目的，中国式管理如果不能帮助中国企业迅速成长，如果不能帮助中国经济建立"后发优势"，其意义了了。但我们坚信，通过提出中国式管理这个概念，就会有更多的有志之士一起探讨、实践，先知觉后知，先觉觉后觉，必将有助于我们整个民族的振兴。

我把孔子的<<中庸之道>>一分为三:1)中;2)中和;3)中庸. 1.我崇尚的"中":把握事物的两个极端"过"和"不及",不偏不倚,不夸大;不缩小地认清事物的本质量和状态谓之"中"----正"中"靶心.如果一个企业面对一个重要的市场信息或市场变化过分的夸大或缩小,就回使企业面临决策上的偏差.这种决策上的偏差,就会引起行动上的要么"过",要么"不及".再如:一个企业看准了某一市场或领域,你投入太早往往就成了先驱了,你投入太晚又会丧失盈利的机会,而那个不早不晚的切入点就谓之"中". 2.我崇尚的"中和":我将它理解为一种维持一个企业有序(进化)的动态平衡.如果A企业处于白热化的市场竞争环境之中,往往会受同行B企业的恶性竞争---搏弈.那么这个A企业若要,求其"中和",就要以负之"过"抵正之"过";以负之"不及"抵正之"不及".以己之盾,还它以矛. 3.我崇尚的"中庸":一个企业带头人要争做中庸之人:温而不厉,威而不猛,恭而安,矜而不争,群而不党,惠而不费,劳而不怨,欲而不贪,泰而不娇,不即不离,不卑不亢不偏不倚...庸庸从从,平平常常!!!

该校当时的情况是：

 1，自建有现代化的校舍，环境一流；设小学部、初中部；
2，生源减少：全盛时曾有800多人，本期减至600人；
3，家族经营，丈夫是董事长，妻子为校长；
4，老师素质较差，现代化的教育理念无法推行；
5，宣传方式粗放，传统的散传单、打广告方式，效果不明显；
6，食堂伙食差，家长反映较大；
7，竞争将会加剧：另一所类似的学校正准备自建校舍。

偶向之建议应运用的管理方针：

1，以义统利，经营制胜
即要求学校决策层一方面须树立正确的办学价值观（或称理念）；另一方面也应增强教育产业化运作意识，借鉴现代企业先进的管理手段做大做强学校。
2，优质服务，集约宣传
学校的硬件环境现在已相当不错了，所以要在优质服务上下功夫、创品牌。我替其规划的优质服务内涵是什么呢？包括三个方面：良好的教育态度、最优化的教育过程、良好的学习体验。当然，这些词汇都会有进一步的清晰概念，此处就不详细说了。
集约宣传意味着什么呢？它是对应于以前那种粗放型宣传而言的，由宣传内容和对象两部分构成：前者指要向受众强调自己的教育专家形象，后者指主要向家长宣传，因为物以类聚，人以群分，有钱人总是和有钱人在一起的。
3，强化师资，崇尚学习
学校现在的教师素质较差，而公办学校的骨干教师一时间友无法吸引到，所以只能以学校内部培训为主，提高教师素质，以保证优质服务的战略实现。
要采取奖励性和惩罚性两种激励手段，在教职员工中形成浓厚的学习之风，希望最终能出现学习型的校园文化。
4，目标管理，人本领导
按"稳定、质量、发展"三大目标的完成情况对教职工进行管理，同时为他们达成目标提供服务，例对大家进行人际沟通学的培训，以帮助人们更好地与家长交流，从而稳定和发展生源。
学校高层须遵循以人为本的原则，关心、尊重、理解员工，满足大家保健和激励两方面的需要，从而最大限度地调动积极性、主动性、创造性。
5，统筹兼顾，稳定发展
学校要对自己的未来有信心，确立发展愿景；同时也不应急功近利，要照顾到学校方方面面的实际情况：老师水平、学生素质、资金实力、品牌口碑......在达成愿景的过程中既要积极，又要稳妥。
欢迎朋友们对我的方针提出意见，无论是具体还是宏观、补充完善还是指出错误。

管理科学与管理哲学有着不同的思想视野。管理哲学旨在提供哲学智慧，而不是创造知识。限制与自由、有为与无为等管理实践中遇到的矛盾，都离不开智慧的指引。对此，思考老子的无为思想，具有直接的现实意义。老子"治大国如烹小鲜"，直至无为而治，如庖丁解牛，游刃有余，实乃管理的至高境界。
　　管理哲学的一项重要任务就是总结和探索管理实践中的智慧。智慧来自对生活实践的观察，也来自于先哲们的沉思默想。从先哲那里获得灵感，寻找社会生活包括管理实践的智慧，是一条方便的法门。老子，就是一个精神依然生活在我们当代的先哲。它的无为思想，对于现代管理依然有着积极意义。
　　管理中的有为与无为何谓管理哲学？何谓管理科学？二者的区别与联系何在？康德说："如果想要把一种知识建立成为科学，那就必须首先能够准确地规定出没有任何一种别的科学与之有共同之处的、它所特有的不同之点；否则各种科学之间的界限就分不清楚，各种科学的任何一种就不能彻底地按照其性质来对待了。"体现二者根本不同的，首先在于哲学与科学的分野。最初的西方哲学那里，哲学无所不包，是科学之科学。而随着近代科学的发展，哲学与科学相剥离，分别有着不同的致思领地。在管理领域，哲学与科学也应该不同。泰勒的管理思想，将管理这门古老的学问纳入了科学的轨道，在现代西方科学理性的支配下，管理成为了一门可以精密计量的科学。它所赖以产生的思想基础，就是韦伯所谓近代的工具理性的发展，并构成理性化运动的一个组成部分。在科学技术发展日新月异的今天，哲学在管理中还有何种存在的合理性呢？这就要明确管理哲学的定位。本文以为，如果说管理科学是知识，管理哲学则是智慧。管理哲学以形而上的视角审视人类管理的现象，并加以归纳、概括和抽象，从而成为管理实践的思想灵魂。根本上讲，这就是管理哲学的价值所在。
　　如此，管理哲学就要思考管理实践中最为根本的一些问题。如管理中的有为与无为、约束与自由等，就是普遍存在的矛盾，既对立又统一。管理，作为组织的管理，首先是一种约束，一种制度化的控制，借助这种行为控制而达到组织的既定目标。总之，"有为"是管理的基本内容。所以，一个规范的跨国公司，有着周密的制度设计，有着极其细致的行为规范，人们的每一步都有着既定的安排，组织就如同一台大"机器"。在一个法制化国家里，政策、法规、法律等制度安排更是庞大而周延。但是，从一定意义上讲，自由是生命的最高价值，也是生命成长和价值实现的必要环境。那么，实践中是多一点约束好，还是多一点自由好呢？是倾向"有为"还是注重"无为"呢？在管理实践中如何实现约束与自由、有为与无为的辩证统一？这是一个管理哲学的理念问题，需要智慧。对此，老子的哲学为我们提供了启发。
　　老子的无为思想老子的哲学并不是一种西方意义上的知识学体系，而是一种生命的智慧，一种对"道"的追寻。老子"道"的学说，就是对宇宙
　　万物的形而上的把握。它的宗旨，不在玄远的空洞世界，而在生活的实践之中。对于个体生命而言，它提供了安身立命的基础；
　　对于一个国家而言，则是一种达至善治的智慧。虽然老子思想以"玄之又玄"而著称，但其背后的济世情怀，却值得反复体味。老子的哲学是一种大智慧，对于人类一切事务，包括管理在内，都具有深刻的启发意义。其中，无为而治的思想是最具有影响力的。
　　"无为"，在老子那里意味着"道法自然"，即所谓"人法地，地法天，天法道，道法自然"。"无为即自然"，是老子哲学的基本观点。老子将"道"视为宇宙之本，而道之本性则是"常无为而无不为"，即"道"对于宇宙万物是"侍之而生而不辞，
　　功成而不有，衣养万物而不为主"。就道生成万物、成就万物而言，道是"无不为"
　　的；就道对于万物"不辞"、"不有"而言，道又是"无为"的。从本质上讲，这是"无为"与"无不为"的有机统一。天地万物的生成与存在，皆是"无为也而无不为"的。
　　老子正是从这一思想出发，认为治国安民，要反对"有为而治"，而主张"无为而治"。在他看来，"为无为，则无不治"，"圣人无为故无败，无执故无失"，圣人"无为而无不为，取天下常以无事；及其有事，不足以取天下"。老子把"无为"
　　看作圣人"取天下"和"治天下"的手段。
　　老子既反对儒家推行"以德治国"，又反对"以智治国"。指出："大道废，有仁义；智慧出，有大伪；六亲不和，有孝子；国家混乱，有忠臣。"认为，"古之善为道者，非以明民，将以愚之"，"民之难治，以其智多。故以智治国，国之贼；不以智治国，国之福"。同时老子也反对兵家的"以力治国"，反对暴力战争。认为，"兵者不祥之器，非君子之器"，主张"以道佐人主，不以兵强天下"。只有推行无为而治，才能达到"我无为而民自化，我好静而民自正，我无为而民自富，我无欲而民自朴"的理想社会。
　　无为而治思想是老子整个道学理论的一部分，应该从老子思想的整个体系中去理解和把握，不能断章取义，生搬硬套，实用主义地取而用之。无为而治思想之所以是一种智慧，就在于它超越了生活的形而下的层面，透过感性生活的表层达至宇宙和生命的深处，从而散发出智慧的光芒。所以，老子道学的体系，宗旨是一个形而上学的体系建构，是在建立一个宇宙论体系的基础上，为生命寻找一个根基。在其中所体现出来的大道理，具有普遍的意义，对现代管理同样如此。
　　老子无为思想的管理学意义现代管理无疑是建立在科学之上的，科学理念是管理的基础。但是，在这种科学的背后，老子的智慧却是将管理引入新的境界的"大道"。不过，老子的智慧不是可以即学即用的工具，而是一种思想的启迪和方向的指引。
　　实践老子的无为理念，首先应该准确理解老子的辩证思想。将老子的无为思想运用到现代管理艺术中，就是将日常事务的决策权下放，充分调动下属的工作积极性，管理者致力于战略方针的确定，各司其职、协力前进。管理者不置身于琐事，不费力于枝节，而以自身的模范行动影响组织的共有价值观，在平和自然的气氛中实现组织的目标。但是，无为而治并不是排斥任何管制行为，而是要把握好组织行为的性质和程度，以不破坏事物的自然状态和保障人民的正常生活为原则。其实无为的思想最易被误解，西方学术界起初在翻译和介绍《老子》一书时，就往往是从字面出发来理解，从而偏离了本义。对此，英国著名科学史家李约瑟曾指出："所有的翻译家和评注家都把‘为'字原原本本地译成‘行动'（action），于是道家最大的口号‘无为'就变成了‘没有行动'，我相信大部
　　分的汉学家在这一点上都错了。无为在最初原始科学的道家思想中，是指‘避免反自然的行动'，即避免拂逆事物之天性，凡不合适的事不强而行之，势必失败的事不勉强去做，而应委婉以导之或因势而成之。"李约瑟对"无为"的理解，深得老子思想的要领。老子的无为，不是无所作为，而是有所为、有所不为，在不为中实现有为。
　　实践老子的无为理念，要结合现代科技的发展，使之融会于现代管理之中。随着现代科技的发展，办公自动化和信息化迅速发展，虚拟空间的存在也日益渗透到管理实践中。美国管理专家毕可斯描绘了这样一幅画面：由于信息技术的日益进步，未来企业的办公室内，看不到一个员工，有人选择在家或工作室工作，有人在外面拜访客户，所有的工作都可以通过网络进行。迹象表明：虚拟的办公室工作状态，已逐渐成为发展趋势。这种趋势，恰恰也为管理提出了新的要求。它打破了传统的权威管理和严格管理，意味着组织的分权，把权力从领导者手中分散到组织成员手中，成员获得了独立处理问题的机会。
　　领导者则支持、指导、协调成员的工作，激发成员的智慧。这时领导就是集体智慧的网络，大家通过网络分享信息，形成一种"无为管理"的管理理念。所谓"无为管理"
　　并不是取消管理，而是管理进入更高层次和更高的境界，人人都是管理者，都是重大决策的参与者，也是决策的执行者。管理达到如此境界，才能使领导者摆脱日常事务，面对未来，纵观世界，审时度势，筹谋大计。貌似无为，事实是更加有为，更加有效率。
　　对于中国社会发展而言，无为理念同样具有重要意义。在计划经济体制下，机构臃肿，人浮于事，互相掣肘，政府包办一切却又什么都办不好。由计划经济向市场经济转轨，政府总的趋势是将权力下放，就是要由管制型政府转变为服务型政府，由无限政府转变为有限政府，就是要减少不必要的干涉和控制，为社会提供更加有效的公共服务，尊重经济社会固有的运行规律。"我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富"。
　　老子的自然无为之道，是一种高度的政治智慧，是一种高明的管理方式，反复体味这一思想，从中汲取政治智慧和管理智慧，可以使我们减少失误，少走弯路。

《人民论坛》 (2004年 第七期)

老子说："无为而无不为。取天下常以无事；及其有事，不足以取天下。"在这里，取，是指治理，管理；无事，即无为；有事，即"有为"，也就是违反规律的妄为。这段话是讲：无为的结果，万物各得其所，各遂其生，所以，可以说是无所不为。反过来，也可说：没有任何一件事不是"无为"所为的。因此，治理天下，应该无为；如果是违反规律去"有为"，那就不可能治理好天下。

　　"无为而无不为"，这是老子的一句名言，也是他之所以要一再强调无为的原因所在。在他的思想体系中，管理只有"无为"，才能"取天下"。管理如果背离了"无为"这一原则，那么，就"不足以取天下"，管理工作无法搞好，更无法取得应有的管理功效。

　　 "为无为，则无不治。"按照"无为"的原则办事，按照"无为"的原则去管理，那么，天下就没有不能治理好的事，管理就一定会上轨道，取得预期的成效。这里，老子明确地将"无为"和"治"，也就是管理，直接联系到了一起。无为则治，无为则无不治，就是老子这句话的中心思想。

　　 "我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴。"我无为而治，管理中坚持、体现无为原则，那么，民众（被管理者）就会自然顺化、化育；我喜欢清静，民众就自然纯正；我对民众不横加干扰，民众就自然富足；我自己没有贪欲，民众就自然淳朴。这里"好静"、"无事"、"无欲"，是老子"无为"思想的一些具体侧面。

　　这里需要强调的是，这四个"无不为"的表现形式前面都冠以"自"字。这个"自"，讲的是自然，是自然而然，而丝毫没有一点勉强。这可以说是"无为"管理的成果，"化"、"正"、"富"、"朴"的最大的，或者说是最本质的特征。

　　"天之道，不争而善胜，不言而善应，不召而自来然而善谋。"天之道，也就是客观规律，不强争而善于获胜，不"三令五申"而善于回应，不召唤而会自动归附，胸怀宽广、坦荡而善于谋划。这里，"不争"、"不言"、"不召"，"然"，是"天之道"，也就是"无为"，而"善胜"、"善应"、"自来"、"善谋"，则是"天之道"的效用，也就是"无不为"。

　　"执大象，天下往。"执，是抱守，秉持。大象，是比喻道，在这里是指客观规律。这样，"执大象"，就是"为无为"，按无为的原则去进行管理。这样做的结果，是"天下往"，也就是会赢得民心，天下臣民都会归附。由此可见，"无为"管理的巨大威力。正因为"无为而无不为"，所以，老子才肯定地作了如下结论："则我者贵"。则，指的是法则，规律。贵，是出人头地，胜人一筹。"则我者贵"，讲的是：凡按老子所倡导的"无为"原则去管理的，就必定是成功者。其原因极为简单：无为，按规律办事，就一定立于不败之地。然而，在现实生活中，多数人对客观规律，既不知，也不行，结果，违背"无为"原则，导致失败；只有少数人才能真正"无为"而获得成功。这就从另一角度来说明了"则我者贵"的含义，那就是：能"无为"管理者，为数极少，实在难得。

　　为了强调"无为而无不为"这个命题，老子又从反面进行了分析论述。他说："将欲取天下而为之，吾见其不得已。天下神器，不可为也。为者败之，执者失之。"治理天下（管理）应该是"无为"，如果反其道而动之，想要按照自己的主观意志、愿望去管理，也就是以"有为"去治理天下（"欲取天下而为之"），老子认为那是不能达到治理天下的目的的（"其不得已"）。老子认为：天下，这个神圣的东西，治理它不可"有为"，也就是不可逆规律而强为，随便摆弄。谁"有为而治"，必定搞乱天下（"败之"）。固执坚持"有力"的人，必定失去天下（"失之"）。

　　老子又说："为者败之，执者失之。是以圣人无为故无败，无执故无失"。 "有为"，盲目蛮干，必遭挫折；固执坚持"有为"，勉强去为，必遭失败。所以，掌握了"道"的圣人在管理中坚持"无为"。"无为"，就没有挫折。他不逆着规律，固执己见，勉强去为，所以不会失败。

　　"为者败之，执者失之"，是老子从"无为而无不为"逆向引伸出来的正确命题。老子用这个命题，对实施"有为"管理的人提出了警告：逆规律行事，即使以强力、权力作后盾，或以暴力来把持，都将咎由自取。

　　老子在提出"无为而无不为"以及"为者败之，执者失之"这两个相辅相成的正反命题后，用下面这样一句话作了概括、总结。他说："以正治国，以奇用兵，以无事取天下。"正，这里指的是法制禁令，它的功能是禁恶，正其不正。奇，这儿讲的是用兵的谋略，"兵不厌诈"，满而不正，出奇制胜。奇谋，只能用于兵战，而不能用于治国。正者可以用于治国。但奇、正这两种方式，都不可用于"取下天"。治理天下，只能用"无为"（"无事"）的原则。以"无为"治天下，不期服人而人自无不从之。

　　"以无事取天下"，这个结论是正确的，古今中外，无不有其普遍价值。在企业经营管理中，外部竞争，可用"奇"制胜，出奇制胜的竞争谋略对商战来说，犹如战争同样重要。但是，在企业内部管理领域，尤其在处理企业内部人与人关系这一要害问题上，决不可用"奇"。谲而不正的奇谋，切不可用于企业内部。否则，丧失人心，企业危亡。在企业内部管理上，需要用"正"，以必要的法规、制度，来统一管理秩序，使管理有序、有效。

　　然而，从整个企业经营管理的高度来讲，仅凭"奇"、"正"是远远不足的。它们只能解决企业管理的某些局部问题，某些侧面的问题，而无力去解决全局问题。解决企业管理全局的指导思想，只能是按客观规律办事，也就是"无为"管理。即使是"奇"、"正"，也要以"无为"管理作为指导思想。否则，逆客观规律的"奇"谋，越"奇"效果越差；违背客观规律的制度、法规，越"正"，反作用越大，最终将自食其果。

　　"无为而无不为"，"为者败之，执者失之"这两个命题，对现代管理，确是无价之宝，应该是现代管理的灵魂。　

很希望通过这个空间结识更多的朋友——我相信网络里也有真诚的灵魂。 假如你和我一样，对传统文化感兴趣；或者你是管理界人士；或者你也是一个跟我一样，还算有点想法的年轻人；或者你只是想了解我这个人——那么，朋友，欢迎你来到这里，和我联系，发表你的看法，抒发你的感想，提出你的困惑……互动让我们一起进步！ 子健这个人虽然有很多缺点，但做朋友错不了——他身边的人都这么说：）

《孙子兵法.计篇》云：“兵者，诡道也。能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。利而诱之，乱而取之，实而备之，强而避之，怒而挠之，卑而骄之，佚而劳之，亲而离之攻其无备，出其不意。 ” 毫无疑问，诚信为本，这应是商家对消费者起码的经营承诺，但在处理与竞争者的关系上面，在商言商，诡道是必需的——有个前提，企业的一切行为均不得违反国家的法律和政策。如何应用这段话于企业竞争？每个人的理解都会不同，我的看法：“能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近”可指导对竞争者的战略误导和自身的战略保密；“利而诱之”可类比为主动放弃虽有微利但行将进入陷入困境的行业和项目，以浪费和牵绊竞争者资源；“乱而取之”，乘其混乱或困难时兼并；“实而备之，强而避之”，避开强有力竞争对手，致力于做专做精；“怒而挠之”，激怒竞争对手，使其在不理智的情形下采取行动，我则伺机取利；“卑而骄之”，促使其管理层好大喜功，做出错误的决策，或者让其对我放松警惕，我暗地发展；“佚而劳之”，让对手多做事，做错事；“亲而离之”，离间其管理层的关系；“攻其无备，出其不意”，人无我有，人有我新，人弃我取，可应用于产品开发、营销策略等。

从自己的研究成果初步定型算起，开始推广中国式管理智慧已经满一年了，可惜收效甚微。 也许是本人太过笨拙吧，没有找准一个好的切入点——毕竟，有好的思想是一回事，能不能让他人了解自己的思想又是另一回事。 我告诉自己：我会坚持向人们传播自己的观点，一定！不管以后做什么工作，也许继续在机关，也许辞职下海创办实业。 在我这样做的时候，我会是平静的——因为，我对自己的学问有自信，但“遇不遇，时也”，能否让自己的知识有更大的应用空间，成功不必在我！